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【摘 要】随着跨国医药公司的进入，国家GSP认证的实施，对于医药流通企业来说，竞争日益激烈，供应链管理变得十分重要，通过供应链管理，高效率地配置和优化人力资源，加速物流的信息化管理，提高医药流通企业的物流效率和服务水平，最终实现总成本的最低化以及整个供应链的高效率。
【关键词】医药流通企业；供应链管理
中图分类号：F280 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)03-0064-01
供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小，并在准确的时间把正确数量的商品送到正确地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法，也是企业的一种新的竞争策略。
本人所在的医药流通业已步入微利时代，当利润被进一步挤压之时，部分医药流通企业要避免倒闭和被兼并，还需尽快优化资源、降低成本，2009年，对医药企业来说也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。一方面，今年我国对外全面放开分销业，本土医药流通企业，将面临具有雄厚资金实力的现代化跨国商业集团的冲击；另一方面，国家全面推行GSP认证的实施、药品降价的冲击以及卫生部门招标采购的压力。为了寻找生存，中国医药流通企业正在酝酿深刻变革，医药流通业重新审视市场环境，寻找新的发展模式以应对变局已迫在眉睫。
1 想不出局须先解决两大瓶颈面对严峻的形势，变革是不出局的惟一出路
据记者了解，对急剧渴望做大做强的医药流通企业而言，还面临以下两种发展瓶颈。
①专业人才缺口大。医药商业企业在连锁规模化扩张的过程中，面临着专业人才和管理人才数量不足。据有关方面的数据统计，目前我国执业药师奇缺，尚不能满足目前零售药店的一半需求。此外，在医药商业企业连锁化经营过程中，其急需的物流管理人才和有药学专业背景的管理人才更是微乎其微。
②目前我国医药商业的物流系统尚未完善。随着医药行业竞争的进一步加剧，渠道、网络、信息决定着企业的生存和发展，减少中间环节、渠道扁平化已成为生产企业的共识。可是这需要企业通过联合、兼并、关闭、破产，逐步形成以区域性核心批发企业为物流配送中心，即联手把规模做大。但目前来说，我国医药连锁商业企业大多由医药批发企业和医药工业企业组建，还需进一步消化吸收国外先进的信息管理技术。
医药领域的流通症结由来已久，成本据高不下，据统计，我国医药商业的费用率高达12%以上，利润率却不到1%；而国外一般费用率在3%左右，利润率却在1.5%以上。在如此的差距下，现代医药物流体系的建设自然是当务之急。
2 我国医药企业建立物流供应链管理，降低产品成本的潜力，表现在以下几个方面
(1)在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库；当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。
(2)在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如海尔在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多个订单，7000多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了订单到采购3天；订单到产品下线7天；产品下线到中心城市8小时，到辐射区24小时，到全国各地4天；订单到客户10天。在我国企业资金周转速度只有1.2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。
3 实现供应链管理收益，实行供应链管理的收益主要体现在以下几个方面
以客户为中心，生产是由顾客的需求拉动的，保证了生产出的成品是顾客所需求的，降低了经营风险；
信息的及时传递，使得需求信息不再是逐级传递，而是在同一时间到达各个供应商，使得整个供应链更能适应变化的需求，缩短供货时间，加快订单的相应速度，使企业在变化的市场中取胜；
信息的相互共享，使得各企业能更准确的掌握库存、在途等信息，在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平，实现以信息代替库存；
4 加快物流资源整合步伐
通过医药企业的重组联合，一体化发展，优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。
(1)将销售渠道的各个参与者(厂商、批发商、零售商和消费者)结合起来，实行一体化管理，保证医药物流行为的合理化。
(2)通过市场来形成一批跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型医药商业集团公司。通过一体化发展，实现厂商、批发商、零售商的联合或批发商的强强联合，降低物流成本，提高物流效率和服务水平。
由于医药流通企业的整体物流水平低下，因此，优化医药流通企业内部的物流作业也是加快医药流通企业发展的重要问题。企业要结合自己的实际情况、对原有的配送体系实施流程再造，有效地利用和管理现有的物流资源，在企业商品运输合理化、商品出入库自动化和库存信息化方面精心优化管理，提高配送中心的运作效率。
供应链管理的追求是总成本的最低化和整个链的高效率。有些医药企业自己基本做到了零库存，而他的供应商却库存成堆；有些企业自己的反应速度很快，而他的供应商却跟不上这种节奏，这种企业是不能够在竞争中取胜的，因为他只顾及了自己，而忽略了与自己密切相关的伙伴们的利益，最终会导致链条的断裂。所以有人说21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理是把整个供应链的运作看成一个系统，他不是追求局部的最优化，而是整体的最优化。
参考文献：
[1]宋远方，宋华. 《医药物流与医疗供应链管理》. 北京大学医学出版社. 2005
[2]周玉清，刘伯莹等. 《解读ERP》.天津大学出版社. 2003
【关键词】医药流通企业；供应链管理
中图分类号：F280 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)03-0064-01
供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小，并在准确的时间把正确数量的商品送到正确地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法，也是企业的一种新的竞争策略。
本人所在的医药流通业已步入微利时代，当利润被进一步挤压之时，部分医药流通企业要避免倒闭和被兼并，还需尽快优化资源、降低成本，2009年，对医药企业来说也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。一方面，今年我国对外全面放开分销业，本土医药流通企业，将面临具有雄厚资金实力的现代化跨国商业集团的冲击；另一方面，国家全面推行GSP认证的实施、药品降价的冲击以及卫生部门招标采购的压力。为了寻找生存，中国医药流通企业正在酝酿深刻变革，医药流通业重新审视市场环境，寻找新的发展模式以应对变局已迫在眉睫。
1 想不出局须先解决两大瓶颈面对严峻的形势，变革是不出局的惟一出路
据记者了解，对急剧渴望做大做强的医药流通企业而言，还面临以下两种发展瓶颈。
①专业人才缺口大。医药商业企业在连锁规模化扩张的过程中，面临着专业人才和管理人才数量不足。据有关方面的数据统计，目前我国执业药师奇缺，尚不能满足目前零售药店的一半需求。此外，在医药商业企业连锁化经营过程中，其急需的物流管理人才和有药学专业背景的管理人才更是微乎其微。
②目前我国医药商业的物流系统尚未完善。随着医药行业竞争的进一步加剧，渠道、网络、信息决定着企业的生存和发展，减少中间环节、渠道扁平化已成为生产企业的共识。可是这需要企业通过联合、兼并、关闭、破产，逐步形成以区域性核心批发企业为物流配送中心，即联手把规模做大。但目前来说，我国医药连锁商业企业大多由医药批发企业和医药工业企业组建，还需进一步消化吸收国外先进的信息管理技术。
医药领域的流通症结由来已久，成本据高不下，据统计，我国医药商业的费用率高达12%以上，利润率却不到1%；而国外一般费用率在3%左右，利润率却在1.5%以上。在如此的差距下，现代医药物流体系的建设自然是当务之急。
2 我国医药企业建立物流供应链管理，降低产品成本的潜力，表现在以下几个方面
(1)在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库；当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。
(2)在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如海尔在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多个订单，7000多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了订单到采购3天；订单到产品下线7天；产品下线到中心城市8小时，到辐射区24小时，到全国各地4天；订单到客户10天。在我国企业资金周转速度只有1.2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。
3 实现供应链管理收益，实行供应链管理的收益主要体现在以下几个方面
以客户为中心，生产是由顾客的需求拉动的，保证了生产出的成品是顾客所需求的，降低了经营风险；
信息的及时传递，使得需求信息不再是逐级传递，而是在同一时间到达各个供应商，使得整个供应链更能适应变化的需求，缩短供货时间，加快订单的相应速度，使企业在变化的市场中取胜；
信息的相互共享，使得各企业能更准确的掌握库存、在途等信息，在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平，实现以信息代替库存；
4 加快物流资源整合步伐
通过医药企业的重组联合，一体化发展，优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。
(1)将销售渠道的各个参与者(厂商、批发商、零售商和消费者)结合起来，实行一体化管理，保证医药物流行为的合理化。
(2)通过市场来形成一批跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型医药商业集团公司。通过一体化发展，实现厂商、批发商、零售商的联合或批发商的强强联合，降低物流成本，提高物流效率和服务水平。
由于医药流通企业的整体物流水平低下，因此，优化医药流通企业内部的物流作业也是加快医药流通企业发展的重要问题。企业要结合自己的实际情况、对原有的配送体系实施流程再造，有效地利用和管理现有的物流资源，在企业商品运输合理化、商品出入库自动化和库存信息化方面精心优化管理，提高配送中心的运作效率。
供应链管理的追求是总成本的最低化和整个链的高效率。有些医药企业自己基本做到了零库存，而他的供应商却库存成堆；有些企业自己的反应速度很快，而他的供应商却跟不上这种节奏，这种企业是不能够在竞争中取胜的，因为他只顾及了自己，而忽略了与自己密切相关的伙伴们的利益，最终会导致链条的断裂。所以有人说21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理是把整个供应链的运作看成一个系统，他不是追求局部的最优化，而是整体的最优化。
参考文献：
[1]宋远方，宋华. 《医药物流与医疗供应链管理》. 北京大学医学出版社. 2005
[2]周玉清，刘伯莹等. 《解读ERP》.天津大学出版社. 2003