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刘春雄专栏
郑州大学管理工程学院
革命就是杀掉上面的人，改革就是杀掉下面的人。杀上面的人，一个就够；杀下面的人，有个头吗？
有人说，中国历史上那么多次改朝换代都成功了，但中国历史上的改革极少成功。邓小平主导的改革是个例外。可见，改革是个比革命还难的事。
中国企业又到了新一轮转型期，有从传统向互联网的转型，有产业结构调整的转型，有从公司化向平台化的转型。总而言之，这一轮转型的难度，就如同从农业文明向工业文明的过渡，现在是从工业文明向信息文明的过渡。
转型从来就不仅仅是个观点、态度问题，转型还是个技术活，需要谋略，需要韬略，需要悟透人性。
没病谁愿意上手术台
转型路上从来不乏失败者，而且失败者可能还居多。
身体不舒服，但不承认有病，以为扛几天就可以了，这是很多病者的心态。
大病缠身，马上就没命了，上手术台没问题。所以，问题越严重，转型越快，置之死地而后生。
问题是那些小病患者，刚得病的患者，你要告诉他再不治疗就有危险了，他可能是不信的。在一个转型会上，主持人就问我：现在有些老板过得还不错，为什么要转型？我反问道：难道非得快死了才转型吗？
即使是重病患者，当大夫问病人“到底是手术还是保守疗法时”，病人是很犹豫的。做手术，可能手术台都下不来。现在医院为了保险，手术是要让家属签字的。保守疗法，虽然可能难治愈，但通常也不至于立即有生命危险。
本人家住医院附近，老婆也在医院。尽管有不少医德不良的大夫，但大夫的苦心不被患者理解也是常态。从大夫角度看患者，与我们看转型，真像啊！
好的大夫不仅能治病，也要说服患者配合治疗，其难度丝毫不亚于看病本身。
所以在转型方面，我们不必强求所有人齐步走，不必所有人思维同样超前。一定有先知先觉者，也有死不醒悟者。思想的流行与服装的流行遵循同样的道理，只有少数人是潮流的追随者。
转型最大的障碍在内部
转型最大的障碍其实不是来自对手，而是来自内部同仁，因为转型的对象——过去模式——可能是企业的一段光荣历史，可能是很多人赖以骄傲的资本。当转型意味着否定过去时，人们的第一反应不是该不该转型，而是情感上是否能接受对辉煌过去的否定。也许在没有转型之前，人们会对传统的东西牢骚满腹，甚至痛陈传统的弊端。然而，转型一旦发动，人们会发现自己早已是传统不可分割的一部分了。
转型也牵扯管理层面的公司政治，公司政治是一个比转型技术更复杂的问题。如此看来，转型的衍生问题可能比转型本身更复杂。
说服，还是征服
讲道理，以理服人，这是说服。说服，对少数人有用。
对大众，说服很有难度，转型尤其如此。大众通常是被征服的。这里所说的征服，不是武力征服，而是用事实征服。
比如，一家代理商转型互联网，开了一场培训会，没用，说服不了。代理商便带几个思维相对超前的客户到外地考察，客户被事实征服了。然后，拿这几个客户做样板，又把其他客户征服了。
中国人向来善于做样板、做示范，因为中国人更倾向于相信事实，眼见为实。
转型，谁同化谁
一家企业想转型，一直没成功，因为“老人”居多。也许平时有矛盾，但对待转型却是共同抵制。
老板提出招新人。结果新人进来后，却迅速被“老人”挤走了，毕竟“老人”在人数上有优势，在心理上、影响力上也有优势。最后发现，招聘的新人，要么被“老人”同化，要么离开。
后来，我给这家企业招聘了一大批新人，而且新人独立运作，采取“新人、新市场、新方法、新政策”，迅速取得了业绩，然后再用这批新人去同化“老人”，把“老人”一个一个掺杂到新人队伍中，这样就做到了新人同化“老人”。
从存量入手，还是从增量入手
为什么有存量的企业转型很难？因为害怕存量受影响，害怕既得利益受损。所以，平时的规模优势，在转型期就是规模包袱。存量越大，转型越犹豫。
如果转型从空白或最差的市场做起呢？如果从新产品做起呢？那么存量是不受影响的，存量就不是转型的障碍。比如，最近两家同行业的企业同时转型电商，一家从最优质的客户做起，客户销量上升了，但利润下降了；另一家成立独立公司，从新客户做起，不影响老客户，而且新增销量也没有可比性。也许两家的效果是一样的，但感受绝对是不一样的。
越是好市场，转型越困难。南方一家曾经非常红火的食品企业，多次提出转型方案，总有一股强大的反对力量。由于沉浸于过去的成功不愿转型，这家企业江河日下，以至于领导班子提出“每年销量下降10%”的年度计划都已经习以为常。尽管如此，转型仍然阻力重重。后来，直到东北市场彻底崩溃，才死马当活马医，允许东北区域负责人自行决定转型，但其他区域仍然不变。两年后，东北市场转型成功，市场全面复苏，成为该企业最好的市场。
不要以为上述案例很可笑，其实这样的情况在很多企业都发生过。因此，当转型阻力过大时，可以让有些市场“先死后生”，即先让那些差市场彻底烂掉，烂到没人敢碰，反对转型的人都躲得远远的，然后才有转型并获得重生的机会。
郑州大学管理工程学院
革命就是杀掉上面的人，改革就是杀掉下面的人。杀上面的人，一个就够；杀下面的人，有个头吗？
有人说，中国历史上那么多次改朝换代都成功了，但中国历史上的改革极少成功。邓小平主导的改革是个例外。可见，改革是个比革命还难的事。
中国企业又到了新一轮转型期，有从传统向互联网的转型，有产业结构调整的转型，有从公司化向平台化的转型。总而言之，这一轮转型的难度，就如同从农业文明向工业文明的过渡，现在是从工业文明向信息文明的过渡。
转型从来就不仅仅是个观点、态度问题，转型还是个技术活，需要谋略，需要韬略，需要悟透人性。
没病谁愿意上手术台
转型路上从来不乏失败者，而且失败者可能还居多。
身体不舒服，但不承认有病，以为扛几天就可以了，这是很多病者的心态。
大病缠身，马上就没命了，上手术台没问题。所以，问题越严重，转型越快，置之死地而后生。
问题是那些小病患者，刚得病的患者，你要告诉他再不治疗就有危险了，他可能是不信的。在一个转型会上，主持人就问我：现在有些老板过得还不错，为什么要转型？我反问道：难道非得快死了才转型吗？
即使是重病患者，当大夫问病人“到底是手术还是保守疗法时”，病人是很犹豫的。做手术，可能手术台都下不来。现在医院为了保险，手术是要让家属签字的。保守疗法，虽然可能难治愈，但通常也不至于立即有生命危险。
本人家住医院附近，老婆也在医院。尽管有不少医德不良的大夫，但大夫的苦心不被患者理解也是常态。从大夫角度看患者，与我们看转型，真像啊！
好的大夫不仅能治病，也要说服患者配合治疗，其难度丝毫不亚于看病本身。
所以在转型方面，我们不必强求所有人齐步走，不必所有人思维同样超前。一定有先知先觉者，也有死不醒悟者。思想的流行与服装的流行遵循同样的道理，只有少数人是潮流的追随者。
转型最大的障碍在内部
转型最大的障碍其实不是来自对手，而是来自内部同仁，因为转型的对象——过去模式——可能是企业的一段光荣历史，可能是很多人赖以骄傲的资本。当转型意味着否定过去时，人们的第一反应不是该不该转型，而是情感上是否能接受对辉煌过去的否定。也许在没有转型之前，人们会对传统的东西牢骚满腹，甚至痛陈传统的弊端。然而，转型一旦发动，人们会发现自己早已是传统不可分割的一部分了。
转型也牵扯管理层面的公司政治，公司政治是一个比转型技术更复杂的问题。如此看来，转型的衍生问题可能比转型本身更复杂。
说服，还是征服
讲道理，以理服人，这是说服。说服，对少数人有用。
对大众，说服很有难度，转型尤其如此。大众通常是被征服的。这里所说的征服，不是武力征服，而是用事实征服。
比如，一家代理商转型互联网，开了一场培训会，没用，说服不了。代理商便带几个思维相对超前的客户到外地考察，客户被事实征服了。然后，拿这几个客户做样板，又把其他客户征服了。
中国人向来善于做样板、做示范，因为中国人更倾向于相信事实，眼见为实。
转型，谁同化谁
一家企业想转型，一直没成功，因为“老人”居多。也许平时有矛盾，但对待转型却是共同抵制。
老板提出招新人。结果新人进来后，却迅速被“老人”挤走了，毕竟“老人”在人数上有优势，在心理上、影响力上也有优势。最后发现，招聘的新人，要么被“老人”同化，要么离开。
后来，我给这家企业招聘了一大批新人，而且新人独立运作，采取“新人、新市场、新方法、新政策”，迅速取得了业绩，然后再用这批新人去同化“老人”，把“老人”一个一个掺杂到新人队伍中，这样就做到了新人同化“老人”。
从存量入手，还是从增量入手
为什么有存量的企业转型很难？因为害怕存量受影响，害怕既得利益受损。所以，平时的规模优势，在转型期就是规模包袱。存量越大，转型越犹豫。
如果转型从空白或最差的市场做起呢？如果从新产品做起呢？那么存量是不受影响的，存量就不是转型的障碍。比如，最近两家同行业的企业同时转型电商，一家从最优质的客户做起，客户销量上升了，但利润下降了；另一家成立独立公司，从新客户做起，不影响老客户，而且新增销量也没有可比性。也许两家的效果是一样的，但感受绝对是不一样的。
越是好市场，转型越困难。南方一家曾经非常红火的食品企业，多次提出转型方案，总有一股强大的反对力量。由于沉浸于过去的成功不愿转型，这家企业江河日下，以至于领导班子提出“每年销量下降10%”的年度计划都已经习以为常。尽管如此，转型仍然阻力重重。后来，直到东北市场彻底崩溃，才死马当活马医，允许东北区域负责人自行决定转型，但其他区域仍然不变。两年后，东北市场转型成功，市场全面复苏，成为该企业最好的市场。
不要以为上述案例很可笑，其实这样的情况在很多企业都发生过。因此，当转型阻力过大时，可以让有些市场“先死后生”，即先让那些差市场彻底烂掉，烂到没人敢碰，反对转型的人都躲得远远的，然后才有转型并获得重生的机会。