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对于光线与华友而言，借壳仅仅解决了一部分问题，其未来发展道路仍然悬念重重。
2007年11月19日，我国纳斯达克首家上市的sP公司华友世纪与光线传媒有限公司共同宣布进行股权合并，组建光线华友传媒娱乐集团。本次合并完全以换股方式进行，光线传媒在新公司中的初始股份为42％，两年内如果新公司股权比例上升，当股价达到8.5美金或以上时，光线传媒最多可拥有65％的股权。联手后的公司扬言欲做中国第一大传媒集团。而事实上，两个企业的联姻真的能改变自己原有的瓶颈、实现自救吗?
华友身陷行业整体溃败
SP疯狂的时代已经过去。自2006年7月1日开始，运营商的新政让SP集体抓狂。在SP产业发展初期，短信的巨大市场与利润，几乎一夜之间，中国各地冒出了数千家SP。而在有限的市场下，众多竞争者为盈利和生存，选择“骗”。在这个过程中，SP都经历过运营商无数次整顿，而且一次比一次狠，中国移动(下称移动)在规定中明确整顿将不惜以牺牲梦网发展为代价。
移动逐步清晰地介入增值业务，计划在3G大干一场，但增值服务行业名声太坏，因此，移动决定痛下狠手，在3G到来前清理市场。为以后自己运营3G增值业务铺平道路。
为此一些专家预言，大SP活下去，小SP转型去，中SP逃亡去。SP的管理成本与日俱增，已经到了很多SP不堪重负的阶段，而赢利能力却逐步下降。其结果必然是被拖死。
转过头再来看看企业的业绩，也是一塌糊涂，转型伴随着巨大的痛苦。2007年二季度，TOM在线宣布从纳斯达克退市；华友世纪股价已由2005年高峰期的11美元跌了一多半至5美元。从2006年7月以来，华友世纪收入每季度都在持续下降。
两年来，由于受到上游内容提供商和下游运营商的双重挤压，向CP转型，成为大多SP的发展方向。不过以华友世纪与掌上灵通为代表的SP企业进行的多次转型图谋均未获成功。
在这个过程中，华友世纪曾经不断在探索出一条转型自救的道路，SP商业模式危机下，华友控股曾尝试向数字娱乐公司转型。其CEO王秦岱说，SP模式既没有内容优势，也没有自己的渠道，在上下游都受到挤压。2005年2月华友控股上市之初，就已决定要转型。上市后，华友控股收购了一些音乐公司，但由于音乐产业本身面临着转型压力，这些收购并未从根本上扭转华友控股业绩大跌的趋势。
美国东部时间2007年11月19日，华友世纪发布了2007年第三季度未经审计财报。财报显示，第三季度总营收为1 360万美元，比上一季度下滑6.5％，同比下滑23.9％，未达到公司此前预期的1550万美元到1650万美元；净亏损为1150万美元，上一季度净利润为20万美元。
业绩下滑带来一系列的动作和传言，国内的SP或转型、或并购、或出售，造成国内SP一片萧瑟。
对于此次与光线传媒的合并，让华友世纪找到了转型的契机，此次华友的收获使之顺利转型数字娱乐。这次最新尝试，能从一定程度上改善华友世纪目前盈利放缓的尴尬局面。光线传媒受困民营之身
作为一向风光无限的传媒企业，光线传媒并非像我们想像中的顺风顺水，光线传媒创办于1 998年，开始只是一家规模很小的电视节目策划公司，几年的发展使之成为中国最大的民营娱乐电视节目制作和发行商，在中国600家地方电视频道播放。
“光线传媒”1999年收入仅300万元，2000年收入3000万元，到了2004年收入突破3亿。然后在惊人的发展速度下，却面临着难以逾越的瓶颈，即播出平台资源问题。在中国，电视频道全部由国家垄断，民营企业无法染指。2003年，光线传媒曾一度达到发展高峰，之后受国家“制播分离”政策调整的冲击，因为其民营的身份，虽然光线传媒制作的娱乐节目颇受中国年轻人的喜爱，但由于没有自己的播出平台，光线传媒必须通过低价出售或者以节目换取广告时段的方式，才能获得在电视台播出的机会，这使得光线传媒受制于人，收入和利润急剧下降。
2004年底，由于和北京电视台自己制作的另一档娱乐资讯节目《每日文化播报》定位重合，光线传媒王牌节目《娱乐现场》被迫从北京台第四套撤播。民营制作的内容就算播放，也是在不好的时间段，在这样的现状下大多民营制作公司只能在夹缝中求生存。
收入和利润的锐减让企业错过了在香港和国内上市的机会。光线传媒原计划2008年去纳斯达克上市，但是在遇到华友控股后，光线传媒董事长王长田改变了主意，减少了上市的不确定性，还赢得了半年的时间。
对此，王长田说： “我们05、06两年日子很差，但总体来讲都是一个数量上的差异，不足以动摇光线在整个行业的影响力，反而促使我们进行业务结构的调整。这三年我们一直在卧薪尝胆，去改变这样的状况。如果没有这种调整，就不会促成这次合作。”
在业内看来，光线传媒获得的主要好处其实在于，它代表着民营电视制播商在掌握平台渠道上的突破，而非单纯的资金运作。光线传媒此番拥有了华友世纪的SP渠道，资深人士分析称： “光线传媒跳过了传统媒体，直接进入了新媒体。这意味着光线传媒直接掌握了发布内容的渠道，将不会轻易受制于传统媒体。”
近两年，光线传媒一直试图进入多媒体和传统影视剧制作领域。它投资了十几部电视剧及100多集情景剧，并尝试参与投资商业电影。同时还积极打造一个包括互联网、手机电视、IPTV、网络电话等在内的多元化播放平台。而所有这些，都需要巨额资金投入。以光线传媒日益减少的广告收入，显然不足以应付这样的投入。
在采访中，王长田也提到了华友控股有“很好的资本储备”。并购华友世纪使得光线传媒获得了一个宝贵的资本平台。华友控股目前现金相当充沛。根据华友控股过去五个季度的季报，华友控股账户现金平均高达7000万美元，而其2007年11月16日的市值不过9200万美元。
1+1能否大于2?
双方合并虽然充实了纳斯达克上市公司的外壳，搭好了发展的框架，但内功的修炼仍将十分艰苦，其新公司仍需要一段时间的整合过程。
但对于企业的未来，王长田并不掩饰自己的野心，他希望能做到第一位。愿望美好但实现绝非易事，比如其业务部门的个性差异就相当大，我们看到联姻后的企业有13个领域、11个事业部，未来能否成功整合将成为新公司的发展焦点。
对于联手之后的整合，华友世纪的财务顾问易凯资本总裁王冉表示，新公司未来整合的难点可能是文化上的冲突。对于新公司的CEO王长田来说，一夜之间从一个只需要对自己负责的民营企业家转变成为一个需要面对股东质疑的纳斯达克上市公司的掌门人，没有谁比他自己更清楚在这个过程中可能遇到的挑战。从相对封闭的文化走向相对开放的文化，需要一个过程，这个过程走得太急了未必是好事。
不仅如此，王冉还告诉记者，继承了华友6000多万美元现金的光线华友将有条件进行更大规模的业务拓展和市场整合，但这恰恰也是在业务方面需要面对的最大的风险。忽然间有了钱，而人力资源、管理体系和公司文化都不足以支撑全线扩张的时候能否克服短期的压力与诱惑，做到聚焦、聚焦、再聚焦，才是企业家战略视野与定力的挑战。
因此，对于华友和光线1+1能否大于2的问题，在王冉看来，未来光线华友的主战场仍然不应该脱离娱乐业这个核心，为此最需要补足的几个平台分别是电视节目播出平台、互联网平台和电影发行平台，未来可能还有手机电视平台。任何其它的事情都没有这几件事重要。
对于企业来说，联姻解决了一部分问题，但是像电视频道平台的垄断还是一段时间内无法解决的问题，只能有赖于企业未来实际上拥有更多的市场份额，才能获得谈判的优势，而电影发行平台、手机电视平台这些新兴平台的发展，也需要一段时间的摸索。
2007年11月19日，我国纳斯达克首家上市的sP公司华友世纪与光线传媒有限公司共同宣布进行股权合并，组建光线华友传媒娱乐集团。本次合并完全以换股方式进行，光线传媒在新公司中的初始股份为42％，两年内如果新公司股权比例上升，当股价达到8.5美金或以上时，光线传媒最多可拥有65％的股权。联手后的公司扬言欲做中国第一大传媒集团。而事实上，两个企业的联姻真的能改变自己原有的瓶颈、实现自救吗?
华友身陷行业整体溃败
SP疯狂的时代已经过去。自2006年7月1日开始，运营商的新政让SP集体抓狂。在SP产业发展初期，短信的巨大市场与利润，几乎一夜之间，中国各地冒出了数千家SP。而在有限的市场下，众多竞争者为盈利和生存，选择“骗”。在这个过程中，SP都经历过运营商无数次整顿，而且一次比一次狠，中国移动(下称移动)在规定中明确整顿将不惜以牺牲梦网发展为代价。
移动逐步清晰地介入增值业务，计划在3G大干一场，但增值服务行业名声太坏，因此，移动决定痛下狠手，在3G到来前清理市场。为以后自己运营3G增值业务铺平道路。
为此一些专家预言，大SP活下去，小SP转型去，中SP逃亡去。SP的管理成本与日俱增，已经到了很多SP不堪重负的阶段，而赢利能力却逐步下降。其结果必然是被拖死。
转过头再来看看企业的业绩，也是一塌糊涂，转型伴随着巨大的痛苦。2007年二季度，TOM在线宣布从纳斯达克退市；华友世纪股价已由2005年高峰期的11美元跌了一多半至5美元。从2006年7月以来，华友世纪收入每季度都在持续下降。
两年来，由于受到上游内容提供商和下游运营商的双重挤压，向CP转型，成为大多SP的发展方向。不过以华友世纪与掌上灵通为代表的SP企业进行的多次转型图谋均未获成功。
在这个过程中，华友世纪曾经不断在探索出一条转型自救的道路，SP商业模式危机下，华友控股曾尝试向数字娱乐公司转型。其CEO王秦岱说，SP模式既没有内容优势，也没有自己的渠道，在上下游都受到挤压。2005年2月华友控股上市之初，就已决定要转型。上市后，华友控股收购了一些音乐公司，但由于音乐产业本身面临着转型压力，这些收购并未从根本上扭转华友控股业绩大跌的趋势。
美国东部时间2007年11月19日，华友世纪发布了2007年第三季度未经审计财报。财报显示，第三季度总营收为1 360万美元，比上一季度下滑6.5％，同比下滑23.9％，未达到公司此前预期的1550万美元到1650万美元；净亏损为1150万美元，上一季度净利润为20万美元。
业绩下滑带来一系列的动作和传言，国内的SP或转型、或并购、或出售，造成国内SP一片萧瑟。
对于此次与光线传媒的合并，让华友世纪找到了转型的契机，此次华友的收获使之顺利转型数字娱乐。这次最新尝试，能从一定程度上改善华友世纪目前盈利放缓的尴尬局面。光线传媒受困民营之身
作为一向风光无限的传媒企业，光线传媒并非像我们想像中的顺风顺水，光线传媒创办于1 998年，开始只是一家规模很小的电视节目策划公司，几年的发展使之成为中国最大的民营娱乐电视节目制作和发行商，在中国600家地方电视频道播放。
“光线传媒”1999年收入仅300万元，2000年收入3000万元，到了2004年收入突破3亿。然后在惊人的发展速度下，却面临着难以逾越的瓶颈，即播出平台资源问题。在中国，电视频道全部由国家垄断，民营企业无法染指。2003年，光线传媒曾一度达到发展高峰，之后受国家“制播分离”政策调整的冲击，因为其民营的身份，虽然光线传媒制作的娱乐节目颇受中国年轻人的喜爱，但由于没有自己的播出平台，光线传媒必须通过低价出售或者以节目换取广告时段的方式，才能获得在电视台播出的机会，这使得光线传媒受制于人，收入和利润急剧下降。
2004年底，由于和北京电视台自己制作的另一档娱乐资讯节目《每日文化播报》定位重合，光线传媒王牌节目《娱乐现场》被迫从北京台第四套撤播。民营制作的内容就算播放，也是在不好的时间段，在这样的现状下大多民营制作公司只能在夹缝中求生存。
收入和利润的锐减让企业错过了在香港和国内上市的机会。光线传媒原计划2008年去纳斯达克上市，但是在遇到华友控股后，光线传媒董事长王长田改变了主意，减少了上市的不确定性，还赢得了半年的时间。
对此，王长田说： “我们05、06两年日子很差，但总体来讲都是一个数量上的差异，不足以动摇光线在整个行业的影响力，反而促使我们进行业务结构的调整。这三年我们一直在卧薪尝胆，去改变这样的状况。如果没有这种调整，就不会促成这次合作。”
在业内看来，光线传媒获得的主要好处其实在于，它代表着民营电视制播商在掌握平台渠道上的突破，而非单纯的资金运作。光线传媒此番拥有了华友世纪的SP渠道，资深人士分析称： “光线传媒跳过了传统媒体，直接进入了新媒体。这意味着光线传媒直接掌握了发布内容的渠道，将不会轻易受制于传统媒体。”
近两年，光线传媒一直试图进入多媒体和传统影视剧制作领域。它投资了十几部电视剧及100多集情景剧，并尝试参与投资商业电影。同时还积极打造一个包括互联网、手机电视、IPTV、网络电话等在内的多元化播放平台。而所有这些，都需要巨额资金投入。以光线传媒日益减少的广告收入，显然不足以应付这样的投入。
在采访中，王长田也提到了华友控股有“很好的资本储备”。并购华友世纪使得光线传媒获得了一个宝贵的资本平台。华友控股目前现金相当充沛。根据华友控股过去五个季度的季报，华友控股账户现金平均高达7000万美元，而其2007年11月16日的市值不过9200万美元。
1+1能否大于2?
双方合并虽然充实了纳斯达克上市公司的外壳，搭好了发展的框架，但内功的修炼仍将十分艰苦，其新公司仍需要一段时间的整合过程。
但对于企业的未来，王长田并不掩饰自己的野心，他希望能做到第一位。愿望美好但实现绝非易事，比如其业务部门的个性差异就相当大，我们看到联姻后的企业有13个领域、11个事业部，未来能否成功整合将成为新公司的发展焦点。
对于联手之后的整合，华友世纪的财务顾问易凯资本总裁王冉表示，新公司未来整合的难点可能是文化上的冲突。对于新公司的CEO王长田来说，一夜之间从一个只需要对自己负责的民营企业家转变成为一个需要面对股东质疑的纳斯达克上市公司的掌门人，没有谁比他自己更清楚在这个过程中可能遇到的挑战。从相对封闭的文化走向相对开放的文化，需要一个过程，这个过程走得太急了未必是好事。
不仅如此，王冉还告诉记者，继承了华友6000多万美元现金的光线华友将有条件进行更大规模的业务拓展和市场整合，但这恰恰也是在业务方面需要面对的最大的风险。忽然间有了钱，而人力资源、管理体系和公司文化都不足以支撑全线扩张的时候能否克服短期的压力与诱惑，做到聚焦、聚焦、再聚焦，才是企业家战略视野与定力的挑战。
因此，对于华友和光线1+1能否大于2的问题，在王冉看来，未来光线华友的主战场仍然不应该脱离娱乐业这个核心，为此最需要补足的几个平台分别是电视节目播出平台、互联网平台和电影发行平台，未来可能还有手机电视平台。任何其它的事情都没有这几件事重要。
对于企业来说，联姻解决了一部分问题，但是像电视频道平台的垄断还是一段时间内无法解决的问题，只能有赖于企业未来实际上拥有更多的市场份额，才能获得谈判的优势，而电影发行平台、手机电视平台这些新兴平台的发展，也需要一段时间的摸索。