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摘要：眼下我国的建筑工程项目成本控制情况不容乐观，存在诸多现实问题，笔者通过对当前问题的分析提出了相应的解决对策，以保证建筑工程项目成本控制能够卓有成效。
关键词：工程项目；成本控制；当前问题；相应对策
1、当前问题
1.1成本控制意识比较薄弱
在实施建筑工程项目过程中，施工人员通常“事不关己高高挂起”，认为成本控制与己无关，自己只需对施工现场负责就好了。在这种薄弱的成本控制意识影响下，出现下列情况也就不足为奇：项目经理认为他的工作内容主要是给定工期完成项目、确保项目资金到位及保障项目工程质量等，至于项目成本控制的相关事宜则充耳不闻，因为在他们眼中，项目成本控制是财务部门及其相关负责人员的份内之事；技术人员只会关注各自领域的技术难关，对施工技术与工程质量负责，一旦过问项目成本，难免会有越俎代庖之嫌。
从表层看，建筑工程项目施工分工明确，大家各司其职、各负其责；从深层看，其实并未将成本目标落实到个人，违背了成本控制的全员性，导致成本控制责任不明；缺少了成本目标的束缚，施工过程中个人难免会盲目行动，没有主动控制成本的意识，造成项目成本管理无序、项目成本控制无效。
1.2实践性与战略性的缺乏
实践性的缺乏。建筑企业都想让自己的队伍强大，为企业带来丰厚的经济利益，因此特别重视企业发展战略的制定，成本控制管理程序也相对较为完善。但在实际工作过程中，多数企业还是将“成本控制战略”束之高阁，并未真正将其当成一项战略目标认真履行、进行监督，必要的评估措施和改进办法更是无从谈起。实施成本控制战略，不仅有利于完善企业的内控制度，更有利于指导企业的费用控制。
战略性的缺乏。计划经济影响下的建筑企业多重视项目建成后的效果，习惯进行事后控制，对于事前和事中的成本控制重视度明显不足，这与项目的“一次性”原则相悖，因为项目建成后的效果具有不可逆性，施工企业对其更多的是“一声叹息”。严格意义上讲，实施项目成本控制的过程是一个完善自我的过程，在实际控制进程中必须将成本计划与实际成本二者放在一起进行比较，这样便于分析偏差原因、提出纠偏措施、保证监控落实。
1.3成本控制制度还需完善
成本控制制度在企业实施成本管理控制方面具有重要的现实意义。结合当前情况，虽然大部分的建筑企业建立了企业成本与费用管控的关联制度，但在实施过程中仅交予财务部门或审计部门，整体性与全局性的缺乏导致项目成本管理无序。主要表现在以下三个方面：其一，成本控制责任不明确，参与项目的每个人虽各司其职、各负其责，但自身缺乏主动控制意识；其二，即使部分施工人员有主动控制意识，但因成本控制权责不对等而没有成本控制的权限，导致无法真正落实成本控制；其三，激励机制的缺位及奖惩措施的缺乏，导致施工人员的积极主动性无法被充分调动起来，造成成本控制的落实流于形式。
2、相应对策
2.1全员成本控制
成本控制具有全员性，要求基于工程项目的组织形式对成本控制目标进行分解并切实落实到每个人及每个部门，主要涉及到管理层、作业层及业务层三个方面的成本控制责任。所谓成本控制责任是指参与建筑工程项目的每个人在各自权责利明确的同时还要担起相应的成本工作，管理层负责决定工程费用的多寡，作业层直接消耗工程费用的去向，只有将这两个项目成本控制的重要部门紧密联系在一起，才能保证项目成本控制落实到位。
2.2全过程成本控制
投投标阶段。根据工程概况和招标文件复核或计算工程量，对建筑市场及竞争对手的情况做到了然于心，尤其要认真调查研究工程项目所处的自然环境及施工条件，做出成本预测并提出合理的施工方案及正确的投标策略；中标之后要依据项目建设规模和施工难易程度，配备并设置与之相匹配的专业人员及项目经理部，将成本目标以“标书”的形式传达给项目经理部。
施工准备阶段。依据设计图纸及技术资料，认真研究分析施工方法、施工流程、作业组织形式、机械设备选型及技术组织措施等，价值工程原理的应用有利于经济合理且先进科学的施工方案的出炉。依据企业层层分解只每个人及每个部门的成本目标，在分部、分项工程的实际工程量基础之上，确定成本节约计划；优化施工方案的同时严格按照已确定的成本计划，从各部门到施工队、再从施工队到各班组进行逐层分工，只有落实了各层的责任成本，才能保障日后的成本控制效果。施工准备阶段还会涉及到编制与落实间接费用预算的问题，依据项目工期长短和参与人数多寡，编制间接费用预算并对其进行细分，之后再以项目经理部的管理形式将责任落到实处，给日后成本控制的效果评定提供书面依据。
施工过程阶段。加强管理施工任务单和限额领料单，尤其是在分部、分项工程完成后需要核对实耗的人工数量与材料数量，确保施工任务单和限额领料单结算无误，确保成本控制所需的数据真实可靠。核对施工任务单和限额领料单的结算资料，认真计算并分析与施工预算之间分部、分项工程的偏差及原因，及时提出纠偏措施。收集整理月度成本的原始资料对计算月度成本、分析与实际成本偏差的原因有重要作用。此外，在实行责任成本核算的同时要不定期检查合同的履约情况，从而保证物质支持到位、项目顺利完工；定期检查相关部门和责任人的成本控制落实情况。
竣工验收阶段。工程竣工的扫尾工作必须在精心安排下干净利落地完成，重视竣工阶段的交付验收，及时完成工程结算工作。谁也不能确保工程完工后没有任何瑕疵，因此项目经理部要指派专门的工程保修责任人负责保修工作，保修责任人的工作内容就是依据工程的实际情况提出费用计划在内的保修计划，并做好相关的书面记录与资料保存，作为工程保修费用的报销凭证。
2.3完善成本控制系统
完整的成本控制系统由成本控制决策系统、成本控制管理系统及成本控制执行系统组成。成本控制决策系统负责决策成本控制总目标，确定成本控制战略目标。成本控制管理系统以成本控制总目标和战略目标为基础，负责确定成本控制计划，履行协调与监督职能。成本控制执行系统要从实际出发，根据已确定的成本控制责任，落实包括建筑企业的人、材、物等成本对象及产、供、销等落实环节在内的各具体成本控制相关主体，应用战略措施，争取将份内的成本控制子目标超额完成；此外成本控制执行系统还要依据各部门、各单位的工作习惯及生产成本的特点，制定二级成本控制方法，履行决策与管理职能，确保份内的成本控制目标顺利完成。
参考文献：
[1]闫志仙：《刍议建筑工程项目成本控制》[J]科学之友，2013（04）
[2]李慧敏：《浅析建筑工程项目管理中的成本控制》[J]门窗，2013（02）
[3]王宇艳：《建筑工程项目成本管理探析》[J]合作经济与科学，2013（16）
[4]覃洁成：《建筑工程施工项目的成本控制措施》[J]企业技术开发，2013（03）
关键词：工程项目；成本控制；当前问题；相应对策
1、当前问题
1.1成本控制意识比较薄弱
在实施建筑工程项目过程中，施工人员通常“事不关己高高挂起”，认为成本控制与己无关，自己只需对施工现场负责就好了。在这种薄弱的成本控制意识影响下，出现下列情况也就不足为奇：项目经理认为他的工作内容主要是给定工期完成项目、确保项目资金到位及保障项目工程质量等，至于项目成本控制的相关事宜则充耳不闻，因为在他们眼中，项目成本控制是财务部门及其相关负责人员的份内之事；技术人员只会关注各自领域的技术难关，对施工技术与工程质量负责，一旦过问项目成本，难免会有越俎代庖之嫌。
从表层看，建筑工程项目施工分工明确，大家各司其职、各负其责；从深层看，其实并未将成本目标落实到个人，违背了成本控制的全员性，导致成本控制责任不明；缺少了成本目标的束缚，施工过程中个人难免会盲目行动，没有主动控制成本的意识，造成项目成本管理无序、项目成本控制无效。
1.2实践性与战略性的缺乏
实践性的缺乏。建筑企业都想让自己的队伍强大，为企业带来丰厚的经济利益，因此特别重视企业发展战略的制定，成本控制管理程序也相对较为完善。但在实际工作过程中，多数企业还是将“成本控制战略”束之高阁，并未真正将其当成一项战略目标认真履行、进行监督，必要的评估措施和改进办法更是无从谈起。实施成本控制战略，不仅有利于完善企业的内控制度，更有利于指导企业的费用控制。
战略性的缺乏。计划经济影响下的建筑企业多重视项目建成后的效果，习惯进行事后控制，对于事前和事中的成本控制重视度明显不足，这与项目的“一次性”原则相悖，因为项目建成后的效果具有不可逆性，施工企业对其更多的是“一声叹息”。严格意义上讲，实施项目成本控制的过程是一个完善自我的过程，在实际控制进程中必须将成本计划与实际成本二者放在一起进行比较，这样便于分析偏差原因、提出纠偏措施、保证监控落实。
1.3成本控制制度还需完善
成本控制制度在企业实施成本管理控制方面具有重要的现实意义。结合当前情况，虽然大部分的建筑企业建立了企业成本与费用管控的关联制度，但在实施过程中仅交予财务部门或审计部门，整体性与全局性的缺乏导致项目成本管理无序。主要表现在以下三个方面：其一，成本控制责任不明确，参与项目的每个人虽各司其职、各负其责，但自身缺乏主动控制意识；其二，即使部分施工人员有主动控制意识，但因成本控制权责不对等而没有成本控制的权限，导致无法真正落实成本控制；其三，激励机制的缺位及奖惩措施的缺乏，导致施工人员的积极主动性无法被充分调动起来，造成成本控制的落实流于形式。
2、相应对策
2.1全员成本控制
成本控制具有全员性，要求基于工程项目的组织形式对成本控制目标进行分解并切实落实到每个人及每个部门，主要涉及到管理层、作业层及业务层三个方面的成本控制责任。所谓成本控制责任是指参与建筑工程项目的每个人在各自权责利明确的同时还要担起相应的成本工作，管理层负责决定工程费用的多寡，作业层直接消耗工程费用的去向，只有将这两个项目成本控制的重要部门紧密联系在一起，才能保证项目成本控制落实到位。
2.2全过程成本控制
投投标阶段。根据工程概况和招标文件复核或计算工程量，对建筑市场及竞争对手的情况做到了然于心，尤其要认真调查研究工程项目所处的自然环境及施工条件，做出成本预测并提出合理的施工方案及正确的投标策略；中标之后要依据项目建设规模和施工难易程度，配备并设置与之相匹配的专业人员及项目经理部，将成本目标以“标书”的形式传达给项目经理部。
施工准备阶段。依据设计图纸及技术资料，认真研究分析施工方法、施工流程、作业组织形式、机械设备选型及技术组织措施等，价值工程原理的应用有利于经济合理且先进科学的施工方案的出炉。依据企业层层分解只每个人及每个部门的成本目标，在分部、分项工程的实际工程量基础之上，确定成本节约计划；优化施工方案的同时严格按照已确定的成本计划，从各部门到施工队、再从施工队到各班组进行逐层分工，只有落实了各层的责任成本，才能保障日后的成本控制效果。施工准备阶段还会涉及到编制与落实间接费用预算的问题，依据项目工期长短和参与人数多寡，编制间接费用预算并对其进行细分，之后再以项目经理部的管理形式将责任落到实处，给日后成本控制的效果评定提供书面依据。
施工过程阶段。加强管理施工任务单和限额领料单，尤其是在分部、分项工程完成后需要核对实耗的人工数量与材料数量，确保施工任务单和限额领料单结算无误，确保成本控制所需的数据真实可靠。核对施工任务单和限额领料单的结算资料，认真计算并分析与施工预算之间分部、分项工程的偏差及原因，及时提出纠偏措施。收集整理月度成本的原始资料对计算月度成本、分析与实际成本偏差的原因有重要作用。此外，在实行责任成本核算的同时要不定期检查合同的履约情况，从而保证物质支持到位、项目顺利完工；定期检查相关部门和责任人的成本控制落实情况。
竣工验收阶段。工程竣工的扫尾工作必须在精心安排下干净利落地完成，重视竣工阶段的交付验收，及时完成工程结算工作。谁也不能确保工程完工后没有任何瑕疵，因此项目经理部要指派专门的工程保修责任人负责保修工作，保修责任人的工作内容就是依据工程的实际情况提出费用计划在内的保修计划，并做好相关的书面记录与资料保存，作为工程保修费用的报销凭证。
2.3完善成本控制系统
完整的成本控制系统由成本控制决策系统、成本控制管理系统及成本控制执行系统组成。成本控制决策系统负责决策成本控制总目标，确定成本控制战略目标。成本控制管理系统以成本控制总目标和战略目标为基础，负责确定成本控制计划，履行协调与监督职能。成本控制执行系统要从实际出发，根据已确定的成本控制责任，落实包括建筑企业的人、材、物等成本对象及产、供、销等落实环节在内的各具体成本控制相关主体，应用战略措施，争取将份内的成本控制子目标超额完成；此外成本控制执行系统还要依据各部门、各单位的工作习惯及生产成本的特点，制定二级成本控制方法，履行决策与管理职能，确保份内的成本控制目标顺利完成。
参考文献：
[1]闫志仙：《刍议建筑工程项目成本控制》[J]科学之友，2013（04）
[2]李慧敏：《浅析建筑工程项目管理中的成本控制》[J]门窗，2013（02）
[3]王宇艳：《建筑工程项目成本管理探析》[J]合作经济与科学，2013（16）
[4]覃洁成：《建筑工程施工项目的成本控制措施》[J]企业技术开发，2013（03）