论文部分内容阅读
［摘要］ 本文基于我国民营企业的发展现状和存在的问题，以民营企业的人力资源管理机制长效运转为切入点，重点探讨如何建立切实有效的企业人力资源长效管理机制，促进民营企业的可持续发展。
［关键词］ 可持续； 民营企业； 人力资源； 长效管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 050
［中图分类号］F276.5；F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）14- 0087- 03
我国民营企业经过２０多年的发展已日趋强大，民营经济在国民经济中所占的比重也越来越大。目前，民营经济已成为我国国民经济发展新的增长点，在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、创造地区经济繁荣等方面发挥着不可替代的作用。随着我国经济的转轨，民营企业将发挥更大的作用。但是，民营企业在发展中也暴露出了一些问题，其中，在人力资源方面面临的困境值得关注。每年都有大量的民营企业发展起来，同时有一批民营企业倒下去，而更多的民营企业却正在经历“成长的烦恼”，在各种机遇与困难中踯躅。很多民营企业老板认识到，最大的问题是人才的问题。人才不愿意去民营企业，去了也不被企业合理使用，用了时间也不长，人才也不愿意久留。
人力资源是企业的第一资源，对人才的开发利用是现代企业的第一要务。在激烈的市场竞争中，企业人力资源质量高低和数量多少是影响企业生存和发展的决定性因素。民营企业在人力资源的开发利用方面，有其自身的特点，也存在一定的误区。探讨民营企业人力资源管理的有效途径，对于民营企业的可持续发展有着重要的现实意义。
一、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。随着体制改革的深化，尤其在中国加入ＷＴＯ以后，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。尤其在人力资源管理方面的缺陷也非常明显。
（一） 裙带关系严重
观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。这主要是在民营企业里，任人唯亲的现象严重。尤其是在财务和采购等一些关键部门。这些“自己人”业务不是很熟，但权力很大；能力不是很强，但管事很多；做事不多，但说话的声音很大。这为企业的发展带来了很大障碍。
（二） 忽视人才重要性
一些民营企业家看见一个新面孔进入自己的企业工作时，他们更多想到的是：我又多养活了一个人，也就是说，企业家更愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而一些民营企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。
（三） 管理水平低层化
由于民营企业的发展壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民营企业人才管理的现状是：（１）管理人员的学历不高。除了一些集团化发展的企业及一些高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小企业的管理人员学历偏低。（２）中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。（３）管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。（４）管理人员有技术职称的人少且专业结构不合理。
据对江苏省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，６３％企业主认为是融资，４７％回答是产品销售，３８％认为是市场开拓，只有３３％的企业所有者将人才和提高内部人力资源作为迫切需要解决的问题。这在某种程度上说明民营企业对人力资源管理还没有充分重视。
（四） 人才使用短视
对江苏省６００多家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有３２４家，占５２．７％；采用边干边学方式的有２８０家，占４５．３％；仅有１４家企业将员工送学校培训，仅占被调查企业的２．２８％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在５８３份有效问卷中，回答缺乏师资的１５２家，占２６％；缺乏经费投入的１７２家，占３０％；回答生产任务重无法安排培训的１１８家，占２０％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到２４０家，占４０．１％；还有８０多家企业对员工培训未作任何安排，占１４ ％。由此可见，许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，根本不重视对人力资本的投入，这对企业以后的发展大大不利。这实在不是一个明智之举。
（五） 人力资源管理意识薄弱
一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识而搞一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把 “以人为本”用来装点企业的门面。
二、长效管理机制与企业发展
长效管理机制即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。理解长效机制，要从“长效”、“机制”两个关键词上来把握。机制是使制度能够正常运行并发挥预期功能的配套制度。
它有两个基本条件：一是要有比较规范、稳定、配套的制度体系；二是要有推动制度正常运行的“动力源”，即要有出于自身利益而积极推动和监督制度运行的组织和个体。机制与制度之间有联系，也有区别，机制不等同于制度，制度只是机制的外在表现。
“新经济增长理论”提出：通过人力资本投资导致收益递增规律意味着自然资源、物质资本、劳动等投入在既定的条件下，社会生产可能性边界向外扩展，或者在既定的产出条件下，自然资源、物质资源的永续利用，从而成为可持续发展的保证。王曙光认为，宏观经济的可持续发展依赖于人力资源的持续开发，经济内部结构的优化有赖于人力资源结构的不断优化，而从微观层面而言，人力资源又是新经济时代决定企业兴衰的重要变量。张维迎指出，以自然资源开发为主转向以人力资源开发为主，是世界经济发展的总趋势，是可持续发展的内在要求。可持续发展实质上要求极大地提高人的文明素质，极大地提高人的觉悟，只有这样，才有可能进行节制和保护，才有可能实现人与自然、人与人之间的合作博弈。
三、建立长效管理机制的途径
（一） 组织跟进
对于一个发展中的民营企业来说，最为重要的一个切实行动就是“打造一个核心团队”。沿着这个思路，企业的“选、用、育、留”工作就要围绕这个重点，这样才能让企业把有限的人力资源集中于一点，投入到最需要的地方，产生最好的使用效果。
在人力资源管理和开发上，目前较为流行的方法是“组织与人员评估”。
首先，公司要根据组织需要，制定出后备人才库的选拔标准，可以根据情况将入选后备库的人才区分为不同的等级，由人力资源部和各相关部门经理进行沟通，按照标准并辅之以一定的比例确定入选后备库的骨干人员名单（既包括管理人员，也包括专业技术人员）。接下来，需要从公司最高管理层开始，向下梳理组织结构，对于中型民营企业，建议梳理两层，即产生部门一级的组织结构图。对这两个层级的任职人员逐个进行胜任能力分析，并对其在本岗位上可能逗留的时间做出判断，如１年内，２～３年，３年以上；同时预期他离开本岗位可能的原因，如升职、平调、降级、辞退等。在此基础上，从后备库中为每个岗位挑选２～３个最为合适的人员作为该岗位的后备接班人，并判断其可能接任的时间，如随时，还是一年后等。当然配备接班人的工作一般应该是保密的，一般由人力资源方面的负责人和企业主管共同决定。
以经验而论，为每个重要的管理岗位配备接班人是非常难的事情，一般来说，会感到很多岗位找不到有潜力的接班人，我们称之为“人才漏斗”。这会使总经理意识到，公司的管理团队很脆弱，在这种情况下，公司的招聘重点也就出来了，公司必须放眼公司外部，研究潜在的候选人在哪里，并进行有策略的接触，把公司可能需要的人养在外部。另外一种情况是，有些岗位勉强可以放两个潜在的接班人，但与现在的任职者仍有很大的差距，不能马上胜任工作，这样培训的侧重方向就出来了，公司就可以有针对性地为这些潜在的接班人进行职业生涯发展的规划，并对他们进行有针对性的、系统化的训练，从而达到加速人才培养的效果。
公司的后备干部库和接班人计划应该是动态的，至少应该每隔一段时间就要进行一次，总经理应亲自参与管理岗位的评估和接班人计划的制订。这样，公司就能清晰掌握人力资产状况，在培训、待遇等方面有针对性地加大力度，逐步培养出稳定的核心团队，在人力资源管理和开发上走一条捷径，产生事半功倍的效果。
（二） 成员及信息互动
一个好的公司，总是在不断地对公司的经营、管理的各个方面进行测度，在人力资源关注的领域，首推员工工作场所测量，或称为员工满意度调查。在做过多年的员工满意度调查之后，大家需要意识到：“满意的员工未必是敬业的员工”，企业做这项调查的终极目标不是“员工满意”，而是“业绩提升”。因此，我们仅关注到“员工满意”是不够的，我们需要员工“满意且爱岗敬业”。所以，我们希望开展的工作应该是“员工敬业度调查”，但这种做法容易暗示员工对问题做出虚高性评估，实际情况测度可能难以得出有效结论。
四、构建民营企业人力资源管理“利益共享”的长效机制
纵观民营企业人力资源管理现状，显然不适应经济社会发展的要求，如果不面对现实，改进管理，企业就有可能因此而遭到淘汰。为确保民营企业健康、持续的发展，应针对民营企业人力资源管理中存在的问题，依据上述探讨的路径，善于发挥自己的优势，充分有效地利用企业资源，以各种方式创造吸引人才的条件。本文认为可以从以下几个方面入手：
（一） 提升企业管理者的素质
当今市场状况瞬息万变，对企业家提出了更多更高的要求，迫使企业管理者必须不断地学习和研究市场，不断地更新知识，不断提高策划能力、决策能力、创新能力、营销能力、企业组织再造能力，以适应市场竞争的需要，以带动企业整体素质的提升。
（二） 探索建立科学的用人机制
１． 建立科学的人才观
中小民营企业的管理者普遍认为人才就是指专业技术人才。这种狭隘的人才观，使我国中小民营企业形成一种对专业技术人才的依赖性，不重视人才管理体系的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。诚然，专业技术人才对企业经营成败固然至关重要，但专业技术人才只是企业中人才的一种。所以，我国中小民营企业必须实现从狭隘的人才观到全面的人才观，从单纯的专业技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观的转变，这是我国中小民营企业吸引人才的基本前提。
科学的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招聘、培养切实需要的适用人才。因此，我国中小民营企业必须高度重视人才，全面实施人才使用体制。
２． 建立有效的培训体系
构建有效的培训体系，以企业发展规律和不同的成长阶段为导向，着眼于企业的核心需求；结合考虑企业员工教育的特殊性，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次地构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。
３． 建立学习型组织
我国中小民营企业的人才发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。人力资源开发培训从长远来看，这种投入是保持我国中小民营企业可持续发展、实现企业和员工“双赢”的根本途径。它可以使企业以极小的投入换来更大的收益，同时通过员工能力的提升，让他们感觉到发展有奔头，从而更加忠实于企业，为企业发展做出更大的贡献。
（三） 构建建立现代企业管理制度
很多中小民营企业存在着不同程度的产权不明晰、公司治理结构不健全等问题，企业经营者无力或无法顾及企业核心竞争力以及持续发展问题，更别提对企业至关重要的人力资源管理问题，这已成为我国中小民营企业进一步做大做强的“瓶颈”。为此，我国中小民营企业必须努力建立现代企业制度。
我国绝大多数中小民营企业都存在产权单一或产权不清的问题。产权单一体现在中小民营企业家族持股比例很高，产权不清则体现在共有式的产权使家庭成员之间或合伙人之间财产关系不明确，影响了企业进一步发展壮大。可通过实现产权多元化、企业内部产权结构合理化等手段加以解决。目前，我国中小民营企业内部产权的“分散”仍局限在家族成员之间。所以，通过在企业内部合理分配股权，吸纳职业经理人、技术骨干入股并适当送股，实行股权激励，使其增强主人翁意识；实行员工持股，使员工获得劳动收入之外的资本收益，增强企业的凝聚力和向心力。企业家或其家族则在相对股权降低的同时，增加了股份的绝对份额，从而提高收益的绝对额度。
随着我国中小民营企业规模扩张、技术和管理日益复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要由职业经理人来管理企业。所以，我国中小民营企业要努力建立科学的、可持续的职业经理人制度，让规范的现代企业管理制度取代家族制管理，创造人力资源管理的良好外部环境。
主要参考文献
［１］ 张育贤． 我国民营企业人力资源管理研究［Ｄ］． 济南：山东大学，２００５．
［２］ 赵曙明，成思危． 人力资源管理研究［Ｍ］． 北京：中国人民大学出版社，２００１：２０－６５．
［３］ 贾峰． 我国中小民营企业战略人力资源管理体系研究［Ｄ］． 哈尔滨：哈尔滨工程大学，２００７．
［４］ 杨海儒． 民营企业人力资源管理的研究［D］． 青岛：中国海洋大学，２００４．
［５］ 谢劼． 民营企业人力资源困境分析及其对策［Ｊ］． 西华大学学报：哲学社会科学版，２００６（３）．
［关键词］ 可持续； 民营企业； 人力资源； 长效管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 050
［中图分类号］F276.5；F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）14- 0087- 03
我国民营企业经过２０多年的发展已日趋强大，民营经济在国民经济中所占的比重也越来越大。目前，民营经济已成为我国国民经济发展新的增长点，在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、创造地区经济繁荣等方面发挥着不可替代的作用。随着我国经济的转轨，民营企业将发挥更大的作用。但是，民营企业在发展中也暴露出了一些问题，其中，在人力资源方面面临的困境值得关注。每年都有大量的民营企业发展起来，同时有一批民营企业倒下去，而更多的民营企业却正在经历“成长的烦恼”，在各种机遇与困难中踯躅。很多民营企业老板认识到，最大的问题是人才的问题。人才不愿意去民营企业，去了也不被企业合理使用，用了时间也不长，人才也不愿意久留。
人力资源是企业的第一资源，对人才的开发利用是现代企业的第一要务。在激烈的市场竞争中，企业人力资源质量高低和数量多少是影响企业生存和发展的决定性因素。民营企业在人力资源的开发利用方面，有其自身的特点，也存在一定的误区。探讨民营企业人力资源管理的有效途径，对于民营企业的可持续发展有着重要的现实意义。
一、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。随着体制改革的深化，尤其在中国加入ＷＴＯ以后，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。尤其在人力资源管理方面的缺陷也非常明显。
（一） 裙带关系严重
观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。这主要是在民营企业里，任人唯亲的现象严重。尤其是在财务和采购等一些关键部门。这些“自己人”业务不是很熟，但权力很大；能力不是很强，但管事很多；做事不多，但说话的声音很大。这为企业的发展带来了很大障碍。
（二） 忽视人才重要性
一些民营企业家看见一个新面孔进入自己的企业工作时，他们更多想到的是：我又多养活了一个人，也就是说，企业家更愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而一些民营企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。
（三） 管理水平低层化
由于民营企业的发展壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民营企业人才管理的现状是：（１）管理人员的学历不高。除了一些集团化发展的企业及一些高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小企业的管理人员学历偏低。（２）中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。（３）管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。（４）管理人员有技术职称的人少且专业结构不合理。
据对江苏省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，６３％企业主认为是融资，４７％回答是产品销售，３８％认为是市场开拓，只有３３％的企业所有者将人才和提高内部人力资源作为迫切需要解决的问题。这在某种程度上说明民营企业对人力资源管理还没有充分重视。
（四） 人才使用短视
对江苏省６００多家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有３２４家，占５２．７％；采用边干边学方式的有２８０家，占４５．３％；仅有１４家企业将员工送学校培训，仅占被调查企业的２．２８％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在５８３份有效问卷中，回答缺乏师资的１５２家，占２６％；缺乏经费投入的１７２家，占３０％；回答生产任务重无法安排培训的１１８家，占２０％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到２４０家，占４０．１％；还有８０多家企业对员工培训未作任何安排，占１４ ％。由此可见，许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，根本不重视对人力资本的投入，这对企业以后的发展大大不利。这实在不是一个明智之举。
（五） 人力资源管理意识薄弱
一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识而搞一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把 “以人为本”用来装点企业的门面。
二、长效管理机制与企业发展
长效管理机制即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。理解长效机制，要从“长效”、“机制”两个关键词上来把握。机制是使制度能够正常运行并发挥预期功能的配套制度。
它有两个基本条件：一是要有比较规范、稳定、配套的制度体系；二是要有推动制度正常运行的“动力源”，即要有出于自身利益而积极推动和监督制度运行的组织和个体。机制与制度之间有联系，也有区别，机制不等同于制度，制度只是机制的外在表现。
“新经济增长理论”提出：通过人力资本投资导致收益递增规律意味着自然资源、物质资本、劳动等投入在既定的条件下，社会生产可能性边界向外扩展，或者在既定的产出条件下，自然资源、物质资源的永续利用，从而成为可持续发展的保证。王曙光认为，宏观经济的可持续发展依赖于人力资源的持续开发，经济内部结构的优化有赖于人力资源结构的不断优化，而从微观层面而言，人力资源又是新经济时代决定企业兴衰的重要变量。张维迎指出，以自然资源开发为主转向以人力资源开发为主，是世界经济发展的总趋势，是可持续发展的内在要求。可持续发展实质上要求极大地提高人的文明素质，极大地提高人的觉悟，只有这样，才有可能进行节制和保护，才有可能实现人与自然、人与人之间的合作博弈。
三、建立长效管理机制的途径
（一） 组织跟进
对于一个发展中的民营企业来说，最为重要的一个切实行动就是“打造一个核心团队”。沿着这个思路，企业的“选、用、育、留”工作就要围绕这个重点，这样才能让企业把有限的人力资源集中于一点，投入到最需要的地方，产生最好的使用效果。
在人力资源管理和开发上，目前较为流行的方法是“组织与人员评估”。
首先，公司要根据组织需要，制定出后备人才库的选拔标准，可以根据情况将入选后备库的人才区分为不同的等级，由人力资源部和各相关部门经理进行沟通，按照标准并辅之以一定的比例确定入选后备库的骨干人员名单（既包括管理人员，也包括专业技术人员）。接下来，需要从公司最高管理层开始，向下梳理组织结构，对于中型民营企业，建议梳理两层，即产生部门一级的组织结构图。对这两个层级的任职人员逐个进行胜任能力分析，并对其在本岗位上可能逗留的时间做出判断，如１年内，２～３年，３年以上；同时预期他离开本岗位可能的原因，如升职、平调、降级、辞退等。在此基础上，从后备库中为每个岗位挑选２～３个最为合适的人员作为该岗位的后备接班人，并判断其可能接任的时间，如随时，还是一年后等。当然配备接班人的工作一般应该是保密的，一般由人力资源方面的负责人和企业主管共同决定。
以经验而论，为每个重要的管理岗位配备接班人是非常难的事情，一般来说，会感到很多岗位找不到有潜力的接班人，我们称之为“人才漏斗”。这会使总经理意识到，公司的管理团队很脆弱，在这种情况下，公司的招聘重点也就出来了，公司必须放眼公司外部，研究潜在的候选人在哪里，并进行有策略的接触，把公司可能需要的人养在外部。另外一种情况是，有些岗位勉强可以放两个潜在的接班人，但与现在的任职者仍有很大的差距，不能马上胜任工作，这样培训的侧重方向就出来了，公司就可以有针对性地为这些潜在的接班人进行职业生涯发展的规划，并对他们进行有针对性的、系统化的训练，从而达到加速人才培养的效果。
公司的后备干部库和接班人计划应该是动态的，至少应该每隔一段时间就要进行一次，总经理应亲自参与管理岗位的评估和接班人计划的制订。这样，公司就能清晰掌握人力资产状况，在培训、待遇等方面有针对性地加大力度，逐步培养出稳定的核心团队，在人力资源管理和开发上走一条捷径，产生事半功倍的效果。
（二） 成员及信息互动
一个好的公司，总是在不断地对公司的经营、管理的各个方面进行测度，在人力资源关注的领域，首推员工工作场所测量，或称为员工满意度调查。在做过多年的员工满意度调查之后，大家需要意识到：“满意的员工未必是敬业的员工”，企业做这项调查的终极目标不是“员工满意”，而是“业绩提升”。因此，我们仅关注到“员工满意”是不够的，我们需要员工“满意且爱岗敬业”。所以，我们希望开展的工作应该是“员工敬业度调查”，但这种做法容易暗示员工对问题做出虚高性评估，实际情况测度可能难以得出有效结论。
四、构建民营企业人力资源管理“利益共享”的长效机制
纵观民营企业人力资源管理现状，显然不适应经济社会发展的要求，如果不面对现实，改进管理，企业就有可能因此而遭到淘汰。为确保民营企业健康、持续的发展，应针对民营企业人力资源管理中存在的问题，依据上述探讨的路径，善于发挥自己的优势，充分有效地利用企业资源，以各种方式创造吸引人才的条件。本文认为可以从以下几个方面入手：
（一） 提升企业管理者的素质
当今市场状况瞬息万变，对企业家提出了更多更高的要求，迫使企业管理者必须不断地学习和研究市场，不断地更新知识，不断提高策划能力、决策能力、创新能力、营销能力、企业组织再造能力，以适应市场竞争的需要，以带动企业整体素质的提升。
（二） 探索建立科学的用人机制
１． 建立科学的人才观
中小民营企业的管理者普遍认为人才就是指专业技术人才。这种狭隘的人才观，使我国中小民营企业形成一种对专业技术人才的依赖性，不重视人才管理体系的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。诚然，专业技术人才对企业经营成败固然至关重要，但专业技术人才只是企业中人才的一种。所以，我国中小民营企业必须实现从狭隘的人才观到全面的人才观，从单纯的专业技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观的转变，这是我国中小民营企业吸引人才的基本前提。
科学的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招聘、培养切实需要的适用人才。因此，我国中小民营企业必须高度重视人才，全面实施人才使用体制。
２． 建立有效的培训体系
构建有效的培训体系，以企业发展规律和不同的成长阶段为导向，着眼于企业的核心需求；结合考虑企业员工教育的特殊性，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次地构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。
３． 建立学习型组织
我国中小民营企业的人才发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。人力资源开发培训从长远来看，这种投入是保持我国中小民营企业可持续发展、实现企业和员工“双赢”的根本途径。它可以使企业以极小的投入换来更大的收益，同时通过员工能力的提升，让他们感觉到发展有奔头，从而更加忠实于企业，为企业发展做出更大的贡献。
（三） 构建建立现代企业管理制度
很多中小民营企业存在着不同程度的产权不明晰、公司治理结构不健全等问题，企业经营者无力或无法顾及企业核心竞争力以及持续发展问题，更别提对企业至关重要的人力资源管理问题，这已成为我国中小民营企业进一步做大做强的“瓶颈”。为此，我国中小民营企业必须努力建立现代企业制度。
我国绝大多数中小民营企业都存在产权单一或产权不清的问题。产权单一体现在中小民营企业家族持股比例很高，产权不清则体现在共有式的产权使家庭成员之间或合伙人之间财产关系不明确，影响了企业进一步发展壮大。可通过实现产权多元化、企业内部产权结构合理化等手段加以解决。目前，我国中小民营企业内部产权的“分散”仍局限在家族成员之间。所以，通过在企业内部合理分配股权，吸纳职业经理人、技术骨干入股并适当送股，实行股权激励，使其增强主人翁意识；实行员工持股，使员工获得劳动收入之外的资本收益，增强企业的凝聚力和向心力。企业家或其家族则在相对股权降低的同时，增加了股份的绝对份额，从而提高收益的绝对额度。
随着我国中小民营企业规模扩张、技术和管理日益复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要由职业经理人来管理企业。所以，我国中小民营企业要努力建立科学的、可持续的职业经理人制度，让规范的现代企业管理制度取代家族制管理，创造人力资源管理的良好外部环境。
主要参考文献
［１］ 张育贤． 我国民营企业人力资源管理研究［Ｄ］． 济南：山东大学，２００５．
［２］ 赵曙明，成思危． 人力资源管理研究［Ｍ］． 北京：中国人民大学出版社，２００１：２０－６５．
［３］ 贾峰． 我国中小民营企业战略人力资源管理体系研究［Ｄ］． 哈尔滨：哈尔滨工程大学，２００７．
［４］ 杨海儒． 民营企业人力资源管理的研究［D］． 青岛：中国海洋大学，２００４．
［５］ 谢劼． 民营企业人力资源困境分析及其对策［Ｊ］． 西华大学学报：哲学社会科学版，２００６（３）．