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管理学的全球权威之一，也是欧洲具影响力的商业思想家之一，弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）曾经勾画过一张“企业颠覆性变革坐标图系”，其本意是，告诉企业高层决策者：“未来取决于今天，或者早己错过。”
弗雷德蒙德·马利克“五问”
“企业颠覆性变革坐标图系”中的两条相互交叉的S曲线，分别代表当前和未来的生存基础。
非线性思维的“企业颠覆性变革坐标图系”，指向了企业的两种命运结果。从图系上可见，“当前”针对“未来”采取的行动和创新，虽然刚刚或已经发生，但是“未来”还是很难预料的，因为从“今天”的坐标往右看，企业究竟会发展成什么样，根本无法确定。两条曲线在各自的变化中，将经过一个类似几何学中的“包络线（Envelope，曲线族的每条线都有至少一点相切的一条曲线）”——马利克称之为“企业总的发展路线”。
“包络线”区域是企业的“窗口期”，有些企业如果能够洞察机遇，并进行冒险改革，有机会获得通往未来发展的基础，但也有企业在“窗口期”中，继续采取了保守策略，没有进行基于未来的积极改革，在“窗口期”消失后，其命运的S线则会急转直下。
以“企业颠覆性变革坐标图系”为坐标，马利克对企业发出“五问”：
第一问：现在，我们在哪里？
第二问：什么是两条曲线可能的走向？今天的业务还能做多久？对所谓“未来”的业务，我们做了多好的准备？
第三问：我们什么时候开始把今天的关键资源转换成明天的？
第四问：这样做会带来什么风险？如果我们不做这样的转变又会有什么风险？如果我们做这样的转变，我们有什么风险？
第五问：我们究竞有什么选择？
从图系上看，回答“五问”的关键在“包络线”区域的“关键的战略问题解决区和决策区”，这对任何企业高层管理者都是棘手的难题。在这一紧张区域，行动和创新、动态和变化对高层管理者来说是无时不面对的。复杂性在增加，决策都要在越来越紧的时间压力下做出，时机的选择变得越发重要。
如果，在两条S曲线的下交叉位置点，企业能够切换到新的道路上，就意味着走上了一条充满风险的路。成功了，就将获得最大的成果，但是决策所担的风险也是最大的;没有成功，失败也是彻底的，没有第二次机会;若有企业要到两条S曲线的最上面的交叉点上才行动，虽然安全系数最大，但是这一步成本绝对要高很多，因为要面对早已站稳脚跟的竞争对手。
经营一个企业，谁也无法判断什么是最好的时期和什么是最坏的时期。新冠疫情爆发后，有专家认为遭遇了很坏的时期，会有很多中小企业活不下去，但也有一种看法是，企业应利用这段时期，在经营管理上变一变。
利用“企业颠覆性变革坐标图系”工具进行观察，我们的企业在现阶段恰恰就卡在“包络线”区域中，但是，这种紧迫的情况，在大疫之前就已经存在。问题是，能够在“越紧的时间压力下做出”改变吗？
望15.9%的企业裁员不要实现
大疫中，“中国企业创新创业调查（北京大学企业大数据研究中心对于中国私营企业的调查;以下简称 ‘ESIEC’）”对私营企业做了一份调查。结果有15%的公司考虑裁员！
其主要原因是：企业预期2020年的营收会严重下挫、现有的现金流维持的时间较短、公司运营成本急速上升、原材料短缺、合同履约困难、订单减少等等。
无独有偶，根据复旦大学管理学院教授李若山公开透露，复旦大学管理学院调研了300多家校友企业，结果是，约40%的校友企业预计难以渡过难关，甚至有3%?4%的校友企业准备破产，还有约20%的校友企业认为今年现金流管理很难过。
现实角度，中小私营企业所遇到的一系列问题和防疫严控影响有关，因此ESIEC在询问企业最希望获得哪些有效政策帮扶的调研中，“减免房租和电、气、物流等成本”及“降低税率，减免或延期缴纳税费”的诉求占据最高的投票率，分别达到60.1%和31.48%。
大疫期间，各地相继出台了帮扶政策，但也不可能普惠到所有企业，而且在大疫之后，帮扶政策会逐渐退坡，因此中小企业最有效的解决出路，还是需要摸索出一条自己的发展路线，并且能够抵御不可抗力。当然，所有的信心必须建立在能力之上。
汉字博大精深，所谓的“危机”，并非单向度的表示危险，还隐藏着“机会”。现在时期，对于企业的管理者来说，是在解一道未知的难题。这道题目恰恰出现在“企业颠覆性变革坐标图系”的“包络线”区域内：要么被迫接受命运，要么向死而生！
在“包络线”中打下未来生存的基础
京东、阿里都曾经在“包络线”区域内完成了由危转机的涅槃。2003年非典时期，当很多企业出现了今天类似的焦虑的时候，刘强东将京东业务全部转移线上，而在浙江的杭州居民樓里，马云正式创立了线上零售平台淘宝。
专攻线上，是京东、阿里在当时迫于不可抗力环境下的选择。刘强东和马云的当时决策，为各自的企业打下了一条通往未来——即今天的线上零售之路。值得注意的是，非典结束之时，也是京东、阿里离开“包络线”区域的时候，根据“企业颠覆性变革坐标图系”，他们的结果是：获得了未来生存的基础。 今天的中小企业大部分还处在“包络线”区域内，在区域内，遭遇严峻环境的倒逼，其实有利于企业的反思和改变。
大疫期间，中小企业最集中的灾难问题是现金流。如果懂财务的管理者，首先在脑中出现的，不只是资产负债表里的“货币资金”，而是现金流量表的结构图。
现金流量表的作用，第一时间反映了企业筹措现金和生成现金的能力，但本质上是企业的治理结果。如果现金流量表的结构失衡，一定是企业治理、管理、运营中存在重大问题产生的。具体来说，就是涉及企业系统中的所有环节。
在指导企业如何建立“未来生存的基础”时，马利克有一个著名的“全局控制论”：企业管理是一个系统性问题，管理者必须控制系统中的每一个环节，并学会适时变革。
结合中小企业目前遇到一系列问题的属性，我们以“全局控制论”理念勾画一张现实系统图。
系统图中，核心是企业战略，另外包括政策、法务、客户关系、竞争环境、投资环境、供应链、市场因素和不确定因素等构成了外圈系统;由领导力、组织模式、企业文化、创新与技术、培训、员工关系、现金流、商业与营销模式、领导力等构成了内圈系统。
实际中，无论是核心，还是内圈和外圈系统中的某一个环节出现问题，都可能导致整个管理系统进入紊乱，并对其他的系统模块发生多米诺骨牌效应。目前，中小企业的现金流问题，就是如此。
解决中小企业的现金流问题，除了采用迅速融资和贷款等短期应急办法之外，更需要的是快速的系统变革。
林清轩是一个值得管理解剖的案例。
大疫期间，传统化妆品公司林清轩，门店不能营业，现金流接近断流，为此，林清轩创始人、董事长孙来春求问分众的江南春，江南春反问孙来春：“你还有什么，你没有什么？你还能干什么，你不能干什么？”
江南春所问的问题，暗合了马利克的“五问”中的一些问题很类似。
相信孙来春之前没有想过这些问题，但是这次被江南春推入了“包络线”。孙来春很快做了战略决策——将“人、服务、商品、用户、运营”转向“五个在线”！
具体行动就是：店员全部转为在线客服，并对他们进行在线强化培训，所有的林清轩商品在线，商业模式与销售方式全部在线。结果是：仅在2020年2月，林清轩整体的销售额比去年同期增长了45%，公司在湖北和东北这些区域市场的销售业绩翻了一两倍。
转向“五个在線”后，林清轩的最大收获是形成了一个大数据池——未来的林清轩，将是一手握有产品，一手握有用户消费数据的公司。反思一下：如果没有这次现金流问题的倒逼，林清轩不会进行管理在线变革？
牵一发而百变。林清轩的在线变革，涉及到系统内多个管理环节的集体变革：包括管理者领导力改变、企业战略梳理和转轨、消费者（关系）的重塑、组织模式（线上管理组织）的变革，以及企业文化、员工关系、员工培训、现金流结构、商业与营销模式等方面，均发生了系统变革。可以说，林清轩已经建立了“未来生存的基础”。
在此前的市场竞争环境下，林清轩的对手如林，为了保持存在，林清轩沿用一般化妆品公司的打法，就是门店规模化。当然，林清轩也布局了一些线上渠道和销售方式，但是仅做运营的补充，在原来的“包络线”区域内，到底要滞留多久，估计孙来春也不清楚，而这次本意是解决现金流问题的雷霆行动，但却对整个管理系统构成了彻底变革。
林清轩的案例具代表性，当然企业所在的行业不同、问题也各不相同，而本次大疫的突发，却迫使企业为生存而计，之前要回答马利克“五问”的确有些吃力，但是现在必须用冒险实践去回答了，战胜这次不可抗力后，再进行总结，对于如何回答马利克的“五问”，也许并不累。