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只有提高员工和客户的满意度才能达成股东价值，不能本末倒置
“我中文名叫马哲明，不是和平安保险的马明哲打擂台！这个名字从十年前到香港工作就跟随我了，虽是音译也意义非凡。”苏格兰式英语浑厚顿挫，Jamie McCarry是金盛人寿保险公司的总裁兼CEO，今年刚刚40岁。
金盛人寿的来头不小，是世界500强中外联姻之子，由排名15的法国安盛集团和排名485的中国五矿集团合资组建。前者是全球第二大保险公司，后者是混业跨国经营的大型国有骨干企业集团，两者加起来的年营业额近千亿欧元。金盛保险作为中国保监会成立后批准的首家寿险公司,于1999年6月在上海诞生。
但成长在父母威名之下的金盛保险，有没有如同明星子女的光环压力呢？马哲明坦言，2005年8月刚刚接手中国业务时，因为正值2004～2005年金盛业绩谷底，他临危受命，说心无忐忑是不可能的。“可是我偏偏就是个喜欢迎难而上的人”。马哲明轻松做类比，山脚下决定爬不爬才最难，一旦开始，就无法停下脚步。
攀登出士气
“刚实施转型计划时，正逢谷底业绩，市场信心下挫。对于不了解国情，语言不通的我来说，最大挑战是如何与中国团队融为一体。”士气不是吹出来的，他想到了自己擅长的远足项目，决定带领一众中国员工去登最为陡峭的安徽黄山。
“一些女同事听说不坐缆车，开始就准备放弃了，躲到山脚下的树林里。”马哲明急了，亲自跑到她们中间反复劝说和鼓励，最后大家竟然一个不掉队的登上了顶峰。人力资源总监程菁菁在记者采访中提到，员工们至今还被马哲明的执着精神所感动，“我都不相信自己能爬上去，他就是有这股子韧劲和决心”。
马哲明感叹，爬山是锻炼意志信念的绝佳方式，这让人相信一切都不会像看上去那样遥不可及，不管是事业还是人生目标，“经过磨难努力站在山顶的满足感是不可言喻的”。显然，这次互动对团队的精神与自信的提升作用是巨大的，金盛人寿用一年的时间就做出起色，到2006年8月报告新业务指标同比增长104%，总保费收入同比猛增132.9%，打了翻身仗。
杜绝空降兵
马哲明总结金盛的“三叉戟”模式，以人力策略为基础构建劳动力、发展领导力、培养高绩效于一体。“做保险容易急功近利，比如强调分店开得快或单个产品表现好，时时计算投入产出比，但我60%～70%时间都花在人力资源课题上，这是公司运营的重中之重。”
插旗容易管理难，生儿容易养儿难。自马哲明来后，贯彻用人才库支持全国性发展战略。金盛人力呈现几番增长，现有全国300多全职员工与3000多代理人。一半员工去年接手非技术性管理课程和国外培训，短则三五天，长则一年半载，长短期交换学习相结合，快速提高综合能力。
在与同业总裁聚会的时侯，他们常疑惑：“为何将北京、上海的成功模式带到别处却没有用？”马哲明追问谁来领导新分行？答曰刚招聘来的总经理。他的准则却是—尽量杜绝空降兵。自3月底增加南京和东莞分行后，金盛已有7家主要分行，分行总经理均为内部培养的长期员工，几乎都是从底层干上来的。“新外聘的人不了解公司历史文化、管理模式，不能向下属传输统一价值观，很容易失败告终。”
总部派遣的分行负责人，是否会有入乡随俗的问题？对于这个疑惑，马哲明分析道，金盛以北方中心北京、东方中心上海、南方中心广州为原点，在临近开设分支时从中心派出熟悉地方市场的管理者，区域性差异不算太大，如东莞、深圳、佛山总经理都是出身广州公司。
“我来自苏格兰，感觉欧洲各国的文化差异也是在大文化体系内的矛盾。如英与法，也许就相当中国相邻的两个省份。”他举例南京分公司总经理是上海派出去的，大多数经验虽在上海，但下属多为南京本地人，在建设团队中考虑中心+本土的人才文化平衡就可以了。
共享100期权
今年2月，安盛集团宣布在亚洲启动“安盛里程”计划，它是安盛集团整个奖励策略的组成部分，使全球员工在平等的基础上，不论资历、排名和职位，均可免费获得100股股份。11万员工一齐成为安盛的股东，投资高达5亿美元，无论就派发比例还是派发范围而言，都是史无前例的。
马哲明宣布，100单位股权分两阶段派发，面向2007年4月前入职员工，2008年2月和2009年7月分别派发50单位，到 2012年可自由买卖。目前股票市值大约23欧元。但是第二阶段派发必须满足2008年每股收益2.41欧元和客户满意度指标达到82%以上两个条件。马哲明估算了一下，四年后这100份股权可能创造20万～30万人民币的价值。“大家共同分享成就，‘一个也不能少’，我喜欢张艺谋的电影，这句话显示了一视同仁的公平公正。”
放眼2012期权全面实现时，安盛希望成为员工、客户眼中的首选公司，这是集团总裁亨利先生的目标。去年亨利在全球年会上问“成为首选公司大家有几成信心？”股东每个人都举手，可是客户、员工信心指数却在下降，这让他十分忧心。全员分股由集团总裁亲自推动很难得，曾遭一些股东反对，但亨利不容有误坚持推行。“他说只有提高员工、客户的满意度才能达成股东价值，不能本末倒置。”马哲明心生钦佩，成为“首选”应该不是空话。
很多公司不敢公开盈利目标，但安盛大胆把内部目标向外公开，接受监督。实施“安盛里程”，是为了2012年实现经营额2倍增长，盈余3倍增长。马哲明不讳言，面对前辈友邦、宏利的百年历史，安盛年轻但有后来居上的野心。
规划接班人
笔者问道，期权实现使2012年前员工都难以割舍，所以安盛里程计划当然也有留人目的？马哲明默认的同时，也强调组织高绩效的团队来完成2012目标是他的最大挑战，国内保险人才库有限，行业高度竞争，市场平均跳槽时间只有18～24个月。“我们不会只是强调高薪，主要投入还是在内部培养，比如高校毕业生预先招聘和培训生。”
“跳槽与成就成反比。”马哲明说，在与中欧国际工商学院院长的对谈中，对方苦恼的是，现在市场上中欧的毕业生自恃优秀经常跳槽，渐渐被一些著名公司拒之门外，成为恶性循环。他认为中欧要想成为中国的哈佛，就必须拥有成为500强领导者的毕业生，所以认定一个行业专长一直长线发展，不止是企业也应是个人成长投资的路线。像安盛的地区总裁圆桌会议，一般都是20～25年从业资历，自己是最浅的，也有15年了。
马哲明一直授意中级骨干到香港等其他亚洲市场长期培训学习，“上海市场负责人就去了吉隆坡，进展顺利的话，这批人三五年后也许就可以继承高管位置了。”
想不想念苏格兰？他说那是一定的，也许培养出能接任他的班子就可以光荣隐退，但是他又不希望那天来得很快。“因为我爱上了在中国工作，这还真有点矛盾。” 马哲明狡黠地一笑。
“我中文名叫马哲明，不是和平安保险的马明哲打擂台！这个名字从十年前到香港工作就跟随我了，虽是音译也意义非凡。”苏格兰式英语浑厚顿挫，Jamie McCarry是金盛人寿保险公司的总裁兼CEO，今年刚刚40岁。
金盛人寿的来头不小，是世界500强中外联姻之子，由排名15的法国安盛集团和排名485的中国五矿集团合资组建。前者是全球第二大保险公司，后者是混业跨国经营的大型国有骨干企业集团，两者加起来的年营业额近千亿欧元。金盛保险作为中国保监会成立后批准的首家寿险公司,于1999年6月在上海诞生。
但成长在父母威名之下的金盛保险，有没有如同明星子女的光环压力呢？马哲明坦言，2005年8月刚刚接手中国业务时，因为正值2004～2005年金盛业绩谷底，他临危受命，说心无忐忑是不可能的。“可是我偏偏就是个喜欢迎难而上的人”。马哲明轻松做类比，山脚下决定爬不爬才最难，一旦开始，就无法停下脚步。
攀登出士气
“刚实施转型计划时，正逢谷底业绩，市场信心下挫。对于不了解国情，语言不通的我来说，最大挑战是如何与中国团队融为一体。”士气不是吹出来的，他想到了自己擅长的远足项目，决定带领一众中国员工去登最为陡峭的安徽黄山。
“一些女同事听说不坐缆车，开始就准备放弃了，躲到山脚下的树林里。”马哲明急了，亲自跑到她们中间反复劝说和鼓励，最后大家竟然一个不掉队的登上了顶峰。人力资源总监程菁菁在记者采访中提到，员工们至今还被马哲明的执着精神所感动，“我都不相信自己能爬上去，他就是有这股子韧劲和决心”。
马哲明感叹，爬山是锻炼意志信念的绝佳方式，这让人相信一切都不会像看上去那样遥不可及，不管是事业还是人生目标，“经过磨难努力站在山顶的满足感是不可言喻的”。显然，这次互动对团队的精神与自信的提升作用是巨大的，金盛人寿用一年的时间就做出起色，到2006年8月报告新业务指标同比增长104%，总保费收入同比猛增132.9%，打了翻身仗。
杜绝空降兵
马哲明总结金盛的“三叉戟”模式，以人力策略为基础构建劳动力、发展领导力、培养高绩效于一体。“做保险容易急功近利，比如强调分店开得快或单个产品表现好，时时计算投入产出比，但我60%～70%时间都花在人力资源课题上，这是公司运营的重中之重。”
插旗容易管理难，生儿容易养儿难。自马哲明来后，贯彻用人才库支持全国性发展战略。金盛人力呈现几番增长，现有全国300多全职员工与3000多代理人。一半员工去年接手非技术性管理课程和国外培训，短则三五天，长则一年半载，长短期交换学习相结合，快速提高综合能力。
在与同业总裁聚会的时侯，他们常疑惑：“为何将北京、上海的成功模式带到别处却没有用？”马哲明追问谁来领导新分行？答曰刚招聘来的总经理。他的准则却是—尽量杜绝空降兵。自3月底增加南京和东莞分行后，金盛已有7家主要分行，分行总经理均为内部培养的长期员工，几乎都是从底层干上来的。“新外聘的人不了解公司历史文化、管理模式，不能向下属传输统一价值观，很容易失败告终。”
总部派遣的分行负责人，是否会有入乡随俗的问题？对于这个疑惑，马哲明分析道，金盛以北方中心北京、东方中心上海、南方中心广州为原点，在临近开设分支时从中心派出熟悉地方市场的管理者，区域性差异不算太大，如东莞、深圳、佛山总经理都是出身广州公司。
“我来自苏格兰，感觉欧洲各国的文化差异也是在大文化体系内的矛盾。如英与法，也许就相当中国相邻的两个省份。”他举例南京分公司总经理是上海派出去的，大多数经验虽在上海，但下属多为南京本地人，在建设团队中考虑中心+本土的人才文化平衡就可以了。
共享100期权
今年2月，安盛集团宣布在亚洲启动“安盛里程”计划，它是安盛集团整个奖励策略的组成部分，使全球员工在平等的基础上，不论资历、排名和职位，均可免费获得100股股份。11万员工一齐成为安盛的股东，投资高达5亿美元，无论就派发比例还是派发范围而言，都是史无前例的。
马哲明宣布，100单位股权分两阶段派发，面向2007年4月前入职员工，2008年2月和2009年7月分别派发50单位，到 2012年可自由买卖。目前股票市值大约23欧元。但是第二阶段派发必须满足2008年每股收益2.41欧元和客户满意度指标达到82%以上两个条件。马哲明估算了一下，四年后这100份股权可能创造20万～30万人民币的价值。“大家共同分享成就，‘一个也不能少’，我喜欢张艺谋的电影，这句话显示了一视同仁的公平公正。”
放眼2012期权全面实现时，安盛希望成为员工、客户眼中的首选公司，这是集团总裁亨利先生的目标。去年亨利在全球年会上问“成为首选公司大家有几成信心？”股东每个人都举手，可是客户、员工信心指数却在下降，这让他十分忧心。全员分股由集团总裁亲自推动很难得，曾遭一些股东反对，但亨利不容有误坚持推行。“他说只有提高员工、客户的满意度才能达成股东价值，不能本末倒置。”马哲明心生钦佩，成为“首选”应该不是空话。
很多公司不敢公开盈利目标，但安盛大胆把内部目标向外公开，接受监督。实施“安盛里程”，是为了2012年实现经营额2倍增长，盈余3倍增长。马哲明不讳言，面对前辈友邦、宏利的百年历史，安盛年轻但有后来居上的野心。
规划接班人
笔者问道，期权实现使2012年前员工都难以割舍，所以安盛里程计划当然也有留人目的？马哲明默认的同时，也强调组织高绩效的团队来完成2012目标是他的最大挑战，国内保险人才库有限，行业高度竞争，市场平均跳槽时间只有18～24个月。“我们不会只是强调高薪，主要投入还是在内部培养，比如高校毕业生预先招聘和培训生。”
“跳槽与成就成反比。”马哲明说，在与中欧国际工商学院院长的对谈中，对方苦恼的是，现在市场上中欧的毕业生自恃优秀经常跳槽，渐渐被一些著名公司拒之门外，成为恶性循环。他认为中欧要想成为中国的哈佛，就必须拥有成为500强领导者的毕业生，所以认定一个行业专长一直长线发展，不止是企业也应是个人成长投资的路线。像安盛的地区总裁圆桌会议，一般都是20～25年从业资历，自己是最浅的，也有15年了。
马哲明一直授意中级骨干到香港等其他亚洲市场长期培训学习，“上海市场负责人就去了吉隆坡，进展顺利的话，这批人三五年后也许就可以继承高管位置了。”
想不想念苏格兰？他说那是一定的，也许培养出能接任他的班子就可以光荣隐退，但是他又不希望那天来得很快。“因为我爱上了在中国工作，这还真有点矛盾。” 马哲明狡黠地一笑。