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赛季过半的中国田径捷报频传—苏炳添以9秒99成为“跑得最快的黄种人”;刘虹打破女子20公里竞走世界纪录;张国伟摘得国际田联钻石联赛奥斯陆站男子跳高冠军。中国田径是如何实现“华丽转身”的？“把突破创新的要求用体制固定下来，把突破创新的动力用机制激发出来，把突破创新的精神用队风凝聚起来。”国家体育总局田径运动管理中心主任杜兆总结的这席话，被认为是田径项目可持续发展的内在驱动力，保持项目不断前进的根本出路。
理念创新，顶层设计指导项目发展
三年三大赛—2014年仁川亚运会、2015年北京世锦赛和2016年里约奥运会，以备战世界大赛为核心工作，田径中心在总结历史发展的经验教训，充分认识田径自身的项目特点、社会属性和在体育中的地位和价值的基础上，站在建设体育强国的高度，思考和构建田径的发展新思路—“大田径”。
“大田径”概念的构建过程，也是田径中心转变观念的过程。杜兆才认为，所谓大田径，是指田径作为体育基础大项和金牌第一大项，在发展体育运动、建设体育强国方面承担着基础性作用。田径发展的好坏已不是一个项目的强弱或兴衰的问题，而是关乎国家体育发展大局的问题。唯有站在这一高度，才能认清田径自身的价值;也唯有站在这一高度，才能意识到田径人身上担负的使命和责任。
组织创新，把结构调整作为变革驱力
田径中心始终认为，备战工作的核心是训练管理，训练管理的关键是团队建设。为此，他们对内部管理体制和国家队管理体制进行了大胆革新，通过部门与人员的重新优化组合，实行扁平化管理，使中心人员与备战工作实现无缝衔接。一是项群优化管理。把田径中心内部原国家队管理部一分为三，分别成立耐力项目部、投掷项目部和短跨跳项目部，划小核算单位，责任更加明确，专业化和精细化程度进一步提高，工作效率得以提升。二是内部管理机构优化组合。根据事业发展和工作需要，在竞赛部成立马拉松办公室，专门管理和指导蓬勃发展的马拉松赛事;成立世锦赛筹备办，专门负责与北京对接筹备2015年世界田径锦标赛;青少部增加奥运保障职能，为国家队提供专门保障。这样在不增加编制的情况下，强化了备战工作，产生了“裂变”效应。三是改变国家队大集团化管理办法。根据项目水平和特点，重点项目单独組队，目前共成立12支国家队，配备专职领队进行管理和保障，责任清晰，奖惩分明，队伍管理深入推进，处理问题更及时，提供保障更全面。田径中心把重点队伍牢牢抓在手里。
机制创新，激发内部活力，最大限度调动各方面积极性
“苏炳添、刘虹、张国伟三人成绩的大提速，应该说是在训练体制改革和激励机制创新两方面走向市场、走出国门的有效探索。”杜兆才亮出了田径中心的“绩效考核蓝本”。一是建立目标管理责任制。每个重点项目都明确四年间每个阶段的奋斗目标。田径中心领导分头直接参与管理重点项目，拿出专门时间下队;训练部门承担奖牌任务，并与奖励挂钩;领队津贴只发70%，完成任务后补齐，奖励也与成绩挂钩。二是加大政策激励力度，实行动态管理。动态管理包括三方面：运动员的动态管理，坚持优胜劣汰原则;运动员、教练员训练津贴的发放实行动态管理，与世界大赛的即时成绩挂钩，打破原来的年度津贴制;实行津贴风险抵押，运动员、教练员和管理人员均发放训练津贴的70%，完成年度任务后再补发。三是设立成绩达标奖和完成任务奖，激励运动员不断挑战极限，创造佳绩。
理念创新，顶层设计指导项目发展
三年三大赛—2014年仁川亚运会、2015年北京世锦赛和2016年里约奥运会，以备战世界大赛为核心工作，田径中心在总结历史发展的经验教训，充分认识田径自身的项目特点、社会属性和在体育中的地位和价值的基础上，站在建设体育强国的高度，思考和构建田径的发展新思路—“大田径”。
“大田径”概念的构建过程，也是田径中心转变观念的过程。杜兆才认为，所谓大田径，是指田径作为体育基础大项和金牌第一大项，在发展体育运动、建设体育强国方面承担着基础性作用。田径发展的好坏已不是一个项目的强弱或兴衰的问题，而是关乎国家体育发展大局的问题。唯有站在这一高度，才能认清田径自身的价值;也唯有站在这一高度，才能意识到田径人身上担负的使命和责任。
组织创新，把结构调整作为变革驱力
田径中心始终认为，备战工作的核心是训练管理，训练管理的关键是团队建设。为此，他们对内部管理体制和国家队管理体制进行了大胆革新，通过部门与人员的重新优化组合，实行扁平化管理，使中心人员与备战工作实现无缝衔接。一是项群优化管理。把田径中心内部原国家队管理部一分为三，分别成立耐力项目部、投掷项目部和短跨跳项目部，划小核算单位，责任更加明确，专业化和精细化程度进一步提高，工作效率得以提升。二是内部管理机构优化组合。根据事业发展和工作需要，在竞赛部成立马拉松办公室，专门管理和指导蓬勃发展的马拉松赛事;成立世锦赛筹备办，专门负责与北京对接筹备2015年世界田径锦标赛;青少部增加奥运保障职能，为国家队提供专门保障。这样在不增加编制的情况下，强化了备战工作，产生了“裂变”效应。三是改变国家队大集团化管理办法。根据项目水平和特点，重点项目单独組队，目前共成立12支国家队，配备专职领队进行管理和保障，责任清晰，奖惩分明，队伍管理深入推进，处理问题更及时，提供保障更全面。田径中心把重点队伍牢牢抓在手里。
机制创新，激发内部活力，最大限度调动各方面积极性
“苏炳添、刘虹、张国伟三人成绩的大提速，应该说是在训练体制改革和激励机制创新两方面走向市场、走出国门的有效探索。”杜兆才亮出了田径中心的“绩效考核蓝本”。一是建立目标管理责任制。每个重点项目都明确四年间每个阶段的奋斗目标。田径中心领导分头直接参与管理重点项目，拿出专门时间下队;训练部门承担奖牌任务，并与奖励挂钩;领队津贴只发70%，完成任务后补齐，奖励也与成绩挂钩。二是加大政策激励力度，实行动态管理。动态管理包括三方面：运动员的动态管理，坚持优胜劣汰原则;运动员、教练员训练津贴的发放实行动态管理，与世界大赛的即时成绩挂钩，打破原来的年度津贴制;实行津贴风险抵押，运动员、教练员和管理人员均发放训练津贴的70%，完成年度任务后再补发。三是设立成绩达标奖和完成任务奖，激励运动员不断挑战极限，创造佳绩。