论文部分内容阅读
摘要：学者们对模块化带来的优势进行了大量探讨，但很少关注模块化带来的问题。文章在全球价值链背景下，从理论角度探讨了模块化对国内供应商的影响。认为对国内模块供应商而言，模块化在一定程度上阻碍了其竞争优势的形成。
关键词：模块供应商；全球价值链；模块化生产网络；竞争优势
一、文献综述与问题的提出
关于模块化制造和模块化组织模式的优势。现有文献进行了卓有成效的研究。一般认为，模块化研究始于产品设计的模块化，其中IBM/360型电脑模块化设计和制造成为了模块化生产最有代表性的案例。学者们进一步提出，作为一种范式，模块化不仅适用于产品设计也同样适用于组织结构设计；Langlois(1992，2000)认为模块化的出现，原本依靠经理人的协调机制就会被明晰的界面规则所代替，看得见的手转而消失，钱德勒模式转向模块化网络模式：即以产品的可模块化为前提，通过编码化信息(Codified Information)的交流与传递，并利用契约，将模块集成企业和模块供应商(李平、狄辉，2006)连接起来所形成的开放式网络生产体系。Sturgeon(2002)更将美国电子制造业在20世纪90年代的复兴归功于模块化生产网络。
近期的研究强调了在全球价值链背景下研究模块化生产网络的重要意义。已有的研究认为可以把全球价值链看成是一个独特的模块化生产网络，在这一网络中，跨国公司就是模块集成商，参与这一价值链的国内企业就是模块化供应商。国内学者认为模块化作为处置复杂生产系统的新方法，是中国企业加入全球价值链的一个快捷手段。实际上，我国VCD产业中的万燕公司、个人计算机制造业中的联想公司、程控交换机制造业中的华为和中兴等公司以及手机行业内各个本土化企业之所以能成功进入市场，是因为它们基本上都是在模块化产品结构下进入的。
但大多数这类研究仅仅强调了在编码化信息的指导下，来自于模块之间相互作用的可加性和整个网络可分性带来的优势，淡化了模块是一个半自律性子系统的特性，淡化了模块供应商具有的单独的特性以及伴随这些特性而来的竞争力。虽然也有一些研究涉及到了国内供应商的竞争力问题，但这些研究都没有在模块化背景下展开探讨。
我们的问题是：如果模块化供应商具有单独的竞争力。这一竞争力在全球价值链背景下的模块化生产网络中一定会转化为竞争优势吗?如果不能实现，原因是什么?
国内的实践显示，跨国公司的模块化战略在我国取得了显著的成功，但作为模块化供应商的国内企业却难以获得模块化的好处。众所周知，我国手机制造企业曾经在1999年-2003年间成功地实现了追赶，本土品牌的市场占有率一度超过了洋品牌。但2006年上半年，最新的统计显示，国外前四大品牌的市场占有率就超过了所有本土品牌。原因何在?这就需要把模块生厂商本身具有的竞争力单独拿出来，分析这些竞争力在全球价值链背景下的模块化生产网络中为什么无法转化为现实的竞争优势。
二、模块化供应商单独具有的竞争力
已有的研究表明，企业具有的竞争力并不等于其竞争优势，竞争力是潜在的竞争优势，它们只有通过市场的检验才能成为企业真正的竞争优势。例如，企业的研发投入多，表明其具有强的竞争力，但研发只有转化为被市场接受的产品才能真正形成企业的竞争优势。本文认为模块供应商单独可以具有以下主要竞争力：
1.模块供应商背对背的竞争带来的创新竞争力。在一个复杂系统的模块化过程中，存在着两类信息：一类是“编码化的界面信息”，即关于系统环境的信息，它决定子模块之间的联系规则和界面的状态：另一类是“模块内部信息”，即关于各模块活动(设计、工序等)的固有环境的信息，可以相互保密。正是由于模块内部信息的存在，使得可编码的界面信息一旦确定，每个模块的设计和改进都会独立于其他模块而进行。这样，每一模块对系统而言都可以视作一个“黑箱”，各种各样的新兴模块供应商和现存的模块供应商之间会在每个模块的改进上展开激烈的“背对背”竞争，在遵守共同可编码界面信息的前提下，相互独立地完成各自的研发(柯颖、王述英，2007)。由于确保了各个企业的相对独立性，各企业就有可能充分发挥其独创性，并随时随地可能产生独创性见解；由于这类创新来自于模块供应商间背对背的竞争，是企业为应对竞争而自主开展的，和企业外部的模块化集成商和整个网络的关联相对较弱(模块集成商提供了标准的界面)。因而，我们把这一创新竞争力归为模块供应商单独具有的竞争力，这一创新竞争力是企业竞争优势的一大来源。
2.模块供应商的自主性优势。供应商与系统整合者的关系可以分为三类：双方基于市场关系的交易；双方基于嵌入关系的交易：双方基于模块化关系的交易。相对于第一类关系，后两类关系的优势已经被许多学者作了探讨，本文集中探讨模块供应商相对于嵌入性供应商的优势。
相对于与系统整合商建立了嵌入关系的厂商，模块供应商进行的资产专用性投资低，其相应的转换成本也较低，较低的转换成本有利于供应商寻找新的系统整合商，这就增加了模块供应商的自主性。基于嵌入关系进行交易的供应商转换成本高是因为这类供应商在信任、承诺等社会资本的基础上进行了较多的关系性资本投资：例如对内部的流程进行改造，以适应对方的需要等，这些关系性资本投资专用性较强，一旦合作终止。供应商要承担较大损失。而对于模块供应商，他们与现在的集成商的关系仅仅通过共同的界面(即系统信息)来维持。虽然这些共同的界面信息具有一定的专用性，为了达到这些专用性信息的要求，模块供应商也会进行一些必要的专用性投资，但这类专用性相对于嵌入关系带来的专用性投资，其专用性的程度相对较低，因而其带来的转换成本也就较低。这一结论可以从两个相互递进的层面来理解：(1)模块供应商与模块集成商间共同的界面信息是指导整个网络运行的规则，具有网络专用性，但这一信息的专用性较低。专用性低的原因在于这类信息是一类极为特殊的隐形知识。Cowan等(2000)把通常的隐性知识细化为两类：“纯粹隐性”(Pure Tacitness)和“显见隐性”(Apparent Tacitness)。显见隐性表现为那些同一认知共同体成员间通过专有编码进行传递的知识(认知共同体是那些拥有相同语言的个体所构成的网络团体。他们的语言是编码化的)，这些知识对内部成员表现为编码化知识，是显性的，但对于一个不具备网络内部编码本的外部观察者来讲，这些知识表现为隐性。由于这些隐性知识在本质上是可编码的，因而对于外部观察者来讲，其最终是可理解和可复制的，尽管理解和复制要花费相当多的功夫。模块化系统内的共同界面信息完全符合这类显见隐性知识的定义，当模块供应商转变客户时，其他客户能够相对容易的理解这一类显见隐性知识。可理解 性、可编码性和可复制性使这类知识的专有性大大下降；(2)是模块化供应商进行的专用性投资其专用性程度较低：模块化本身具有降低资产专用性的内在特征。侯若石、李金珊(2006)的研究显示，模块化技术改变了专用性资产的独有性。模块化产品的技术特征是协同非专用性，提高产品模块化程度，使协同专用性转向协同非专用性，就可以削弱资产的专用性程度，从而在一定程度上改变“资产专用性决定企业边界”的命题，也就是说，与嵌入关系带来的协同专用性相比，模块化本身已经降低了对专用性资产的需要。基于以上两点。可以看到模块化供应商基于共同界面规则进行的专用性投资不会给其带来较大的转换成本，供应商可以对这些专有性投资进行相对简单的改造，然后把它们应用到潜在的客户身上。
另一方面，相对于基于市场关系进行交易的供应商，模块供应商具有更强的技术能力。较强的技术能力来自于模块供应商之间背对背的竞争，为满足集成商要求而进行的这类竞争，其竞争程度远远强于市场关系的竞争，为了在竞争中胜出，模块供应商必须提高自己的技术能力。这一技术能力增加了其选择潜在集成商的自主性。Mayerand Salomon(2006)在研究中提出了治理能力的概念。认为这一来自于企业内部技术能力的衍生能力可以帮助企业发现更好的、更合适的交易商。
较强的技术能力和较弱的资产专用性提高了模块供应商的自主性，这一自主性增加了模块供应商的选择空间，降低了因环境风险导致企业失败的可能性。因而是企业竞争优势的一大来源。
这一自主性强调的是脱离现有网络的可能，因而与现有网络和集成商的关联较弱，本文把其视为模块供应商自身的第二种竞争力。
模块供应商的这两种竞争力相互间存在交互效应：背对背的竞争使模块供应商之间形成纵向联盟的可能降低，这就进一步增强了其自主性。
三、模块供应商的竞争力能不能转化为其自身的竞争优势
1.国外模块集成商对模块供应商创新竞争力的抑制。Brusoni and Prencipe(2001)指出，组织做什么(Do What)与知道什么(Know what)之间是有区别的。他们实证研究表明，产品或系统集成商需要更广泛的知识，而不仅是有关自身任务的知识，即这些企业拥有的知识边界超出了完成内部任务所需知识的范围。这些超出了完成内部任务所需知识的额外知识被称为外围知(Peripheral Knowledge)，外围知识对应的是企业外包出去的业务。保留这些与外包出去的业务(主要是非核心业务)相关联的知识需要企业花费额外的时间和精力，那么，集成商保留外围知识的目的何在?这些外围知识对模块供应商有什么影响?
Tiwana and Keil(2007)将企业为何要拥有并投资于已外包业务之背后的知识作为核心命题进行了研究。他们的结论是，企业拥有的外围知识越多，对基于结果的供应商控制就越有效：但是，外围知识对于过程控制之有效性的作用则是反向的，对基于过程的控制而言，企业拥有外围知识带来的有利方面会被其带来的不利方面所抵消。这一结论在模块化环境下会发生什么变化?
HoNker等人(2007)在研究中推测，对外包业务采用模块化战略可能会降低联盟的治理成本，Tiwana(2008)在研究中对这一推测进行了验证，他把模块化、过程控制和结果控制等影响联盟绩效的机制放在一起进行了实证检验，其研究结论显示：模块化可以替代过程控制，但对于结果控制没有影响。
把这些研究结论综合起来考虑，我们会看到如果拥有外围知识的集成商采用模块化战略外包其业务，那么外围知识可以帮助其对模块供应商进行结果控制，而模块化战略可以替代其对模块供应商的过程控制。也就是说，在这种情况下，集成商可以把控制的重点放在结果控制上，减少甚至放弃对模块供应商创新过程的控制。这一做法对模块供应商的创新行为会产生极大的影响，因为在这种情况下，模块供应商背对背竞争所产生的创新结果会很容易的被集成商吸收，这些创新成果产生的收益很大一部分就会流到模块集成商手中。也就是说，模块化供应商商会陷入一个两难困境：一方面，不创新就会被淘汰；另一方面，创新却难以完全收获创新带来的收益。
因而，本文的结论是：在全球价值链背景下，国内模块化供应商的创新竞争力无法转化为现实的竞争优势。
2.模块供应商自主性竞争力带来的问题。已有研究表明，处于价值链下游的跨国公司和上游当地配套企业之间的市场势力会产生严重的不对等，以至于跨国公司可以利用其强大的买方垄断势力对当地配套企业进行压榨，甚至使后者失去生存条件。为了获得生存条件，进而取得沿价值链爬升的机会，国内模块供应商必须采取措施，减少对方的压榨。这些措施可以从纵向和横向两个角度来实施：从纵向的角度讲，就是和模块集成商建立关系性嵌入，来保护自己的关系性专有投资，同时促进组织间隐形知识的转移；从横向的角度讲，就是供应商之间通过形成纵向联盟。来增加自己的市场势力，提高自己的谈判能力，进而获取更多的收益。
由于模块自主性的存在，这两种方式在全球价值链的模块化网络中都难以实现。首先，对第一种做法，模块供应商具有的内生的自主性倾向会降低其与模块集成商建立嵌入关系的动力；同时上文的研究已经指出。模块化战略可以替代集成商对过程控制的需要(对模块供应商过程控制的弱化实质上就是对其自主性的强化)，而过程参与是供应商与集成商建立关系的关键渠道，没有了过程控制，关系资本无法建立。因而，模块供应商既缺乏动力，也缺乏渠道来与模块集成商建立关系资本，那么通过关系资本来保护自己的关系性投资这一做法也就难以实现：没有了较强的关系资本，组织间隐形知识的转移在很大程度也就无法实现。
其次，模块供应商内生的背对背竞争倾向和自主性倾向也降低了模块供应商之间建立纵向联盟的可能，这一结果是国外模块集成商乐意看到的结果。因为从国外模块集成商的角度讲，供应商之间的纵向联盟已经成为其目前最为关心的问题。
在进入中国市场的初期，国外模块集成商关心的是本土化需求带来的压力：跨国公司需要依靠本地供应商来快速、有效的响应本土化需求。但近年来，这一状况已经出现了明显的改变，在华跨国公司越来越多地采用独资化子公司来开展业务就是一个明显的例证。出现这一转变的原因在于跨国公司积累了越来越多地对发展中国家当地需求进行管理的经验。这些经验来自于跨国公司公司拥有的众多的海外子公司，这些海外子公司参与当地业务管理时会积累相当多的经验，如果这些子公司大多位于发展中国，那么这些经验对跨国公司网络管理与我国企业的关系时就更为有用：同时跨国公司内部有效的交流机制促进了这些经验的传播，各子公司能够从其它子公司获得对相关问题的解决方法，例如如何对待文化因素、如何对待适应性创新等等问题。通过这些做法，跨国公司可以有效地响应本土化的需要，减少了对国内企业的依赖性。如果这一结论是正确的话，那么跨国公司最担心的问题就转变为对国内供应商之间结成纵向联盟的担心，因为这一联盟会提升供应商的讨价还价能力，进而在一定程度上抵消跨国公司的市场势力。
模块供应商的自主性倾向降低了他们之间结盟的可能，从而丧失了与国外厂商抗衡的一条有效途径。在实践层面，国内供应商通过结盟来与国外模块集成商抗衡的案例极少。这在一定程度上说明了这一结论的正确性。
以上的分析表明，国内模块供应商自主性竞争力带来的优势可能被其带来的不利面抵消，导致这一竞争力无法转化为现实的竞争优势。
四、结论和建议
模块化战略成为当前国内学术界研究的热点，但这些研究很少关注模块化对国内厂商带来的劣势。本文的分析表明，模块化带给国内厂商的不仅是机遇，更多地是挑战。如何应对这些挑战。并将模块化的竞争力转化为企业真正的竞争优势，值得国内学术界和实业界的深思。
本文研究仅仅是对相关现象进行了理论角度的探讨，缺乏实证数据的支持。因此今后的研究可以对这些研究结论进行实证检验。以验证理论推导的正确性，并为实际的企业运作提供切实可行的指导。
关键词：模块供应商；全球价值链；模块化生产网络；竞争优势
一、文献综述与问题的提出
关于模块化制造和模块化组织模式的优势。现有文献进行了卓有成效的研究。一般认为，模块化研究始于产品设计的模块化，其中IBM/360型电脑模块化设计和制造成为了模块化生产最有代表性的案例。学者们进一步提出，作为一种范式，模块化不仅适用于产品设计也同样适用于组织结构设计；Langlois(1992，2000)认为模块化的出现，原本依靠经理人的协调机制就会被明晰的界面规则所代替，看得见的手转而消失，钱德勒模式转向模块化网络模式：即以产品的可模块化为前提，通过编码化信息(Codified Information)的交流与传递，并利用契约，将模块集成企业和模块供应商(李平、狄辉，2006)连接起来所形成的开放式网络生产体系。Sturgeon(2002)更将美国电子制造业在20世纪90年代的复兴归功于模块化生产网络。
近期的研究强调了在全球价值链背景下研究模块化生产网络的重要意义。已有的研究认为可以把全球价值链看成是一个独特的模块化生产网络，在这一网络中，跨国公司就是模块集成商，参与这一价值链的国内企业就是模块化供应商。国内学者认为模块化作为处置复杂生产系统的新方法，是中国企业加入全球价值链的一个快捷手段。实际上，我国VCD产业中的万燕公司、个人计算机制造业中的联想公司、程控交换机制造业中的华为和中兴等公司以及手机行业内各个本土化企业之所以能成功进入市场，是因为它们基本上都是在模块化产品结构下进入的。
但大多数这类研究仅仅强调了在编码化信息的指导下，来自于模块之间相互作用的可加性和整个网络可分性带来的优势，淡化了模块是一个半自律性子系统的特性，淡化了模块供应商具有的单独的特性以及伴随这些特性而来的竞争力。虽然也有一些研究涉及到了国内供应商的竞争力问题，但这些研究都没有在模块化背景下展开探讨。
我们的问题是：如果模块化供应商具有单独的竞争力。这一竞争力在全球价值链背景下的模块化生产网络中一定会转化为竞争优势吗?如果不能实现，原因是什么?
国内的实践显示，跨国公司的模块化战略在我国取得了显著的成功，但作为模块化供应商的国内企业却难以获得模块化的好处。众所周知，我国手机制造企业曾经在1999年-2003年间成功地实现了追赶，本土品牌的市场占有率一度超过了洋品牌。但2006年上半年，最新的统计显示，国外前四大品牌的市场占有率就超过了所有本土品牌。原因何在?这就需要把模块生厂商本身具有的竞争力单独拿出来，分析这些竞争力在全球价值链背景下的模块化生产网络中为什么无法转化为现实的竞争优势。
二、模块化供应商单独具有的竞争力
已有的研究表明，企业具有的竞争力并不等于其竞争优势，竞争力是潜在的竞争优势，它们只有通过市场的检验才能成为企业真正的竞争优势。例如，企业的研发投入多，表明其具有强的竞争力，但研发只有转化为被市场接受的产品才能真正形成企业的竞争优势。本文认为模块供应商单独可以具有以下主要竞争力：
1.模块供应商背对背的竞争带来的创新竞争力。在一个复杂系统的模块化过程中，存在着两类信息：一类是“编码化的界面信息”，即关于系统环境的信息，它决定子模块之间的联系规则和界面的状态：另一类是“模块内部信息”，即关于各模块活动(设计、工序等)的固有环境的信息，可以相互保密。正是由于模块内部信息的存在，使得可编码的界面信息一旦确定，每个模块的设计和改进都会独立于其他模块而进行。这样，每一模块对系统而言都可以视作一个“黑箱”，各种各样的新兴模块供应商和现存的模块供应商之间会在每个模块的改进上展开激烈的“背对背”竞争，在遵守共同可编码界面信息的前提下，相互独立地完成各自的研发(柯颖、王述英，2007)。由于确保了各个企业的相对独立性，各企业就有可能充分发挥其独创性，并随时随地可能产生独创性见解；由于这类创新来自于模块供应商间背对背的竞争，是企业为应对竞争而自主开展的，和企业外部的模块化集成商和整个网络的关联相对较弱(模块集成商提供了标准的界面)。因而，我们把这一创新竞争力归为模块供应商单独具有的竞争力，这一创新竞争力是企业竞争优势的一大来源。
2.模块供应商的自主性优势。供应商与系统整合者的关系可以分为三类：双方基于市场关系的交易；双方基于嵌入关系的交易：双方基于模块化关系的交易。相对于第一类关系，后两类关系的优势已经被许多学者作了探讨，本文集中探讨模块供应商相对于嵌入性供应商的优势。
相对于与系统整合商建立了嵌入关系的厂商，模块供应商进行的资产专用性投资低，其相应的转换成本也较低，较低的转换成本有利于供应商寻找新的系统整合商，这就增加了模块供应商的自主性。基于嵌入关系进行交易的供应商转换成本高是因为这类供应商在信任、承诺等社会资本的基础上进行了较多的关系性资本投资：例如对内部的流程进行改造，以适应对方的需要等，这些关系性资本投资专用性较强，一旦合作终止。供应商要承担较大损失。而对于模块供应商，他们与现在的集成商的关系仅仅通过共同的界面(即系统信息)来维持。虽然这些共同的界面信息具有一定的专用性，为了达到这些专用性信息的要求，模块供应商也会进行一些必要的专用性投资，但这类专用性相对于嵌入关系带来的专用性投资，其专用性的程度相对较低，因而其带来的转换成本也就较低。这一结论可以从两个相互递进的层面来理解：(1)模块供应商与模块集成商间共同的界面信息是指导整个网络运行的规则，具有网络专用性，但这一信息的专用性较低。专用性低的原因在于这类信息是一类极为特殊的隐形知识。Cowan等(2000)把通常的隐性知识细化为两类：“纯粹隐性”(Pure Tacitness)和“显见隐性”(Apparent Tacitness)。显见隐性表现为那些同一认知共同体成员间通过专有编码进行传递的知识(认知共同体是那些拥有相同语言的个体所构成的网络团体。他们的语言是编码化的)，这些知识对内部成员表现为编码化知识，是显性的，但对于一个不具备网络内部编码本的外部观察者来讲，这些知识表现为隐性。由于这些隐性知识在本质上是可编码的，因而对于外部观察者来讲，其最终是可理解和可复制的，尽管理解和复制要花费相当多的功夫。模块化系统内的共同界面信息完全符合这类显见隐性知识的定义，当模块供应商转变客户时，其他客户能够相对容易的理解这一类显见隐性知识。可理解 性、可编码性和可复制性使这类知识的专有性大大下降；(2)是模块化供应商进行的专用性投资其专用性程度较低：模块化本身具有降低资产专用性的内在特征。侯若石、李金珊(2006)的研究显示，模块化技术改变了专用性资产的独有性。模块化产品的技术特征是协同非专用性，提高产品模块化程度，使协同专用性转向协同非专用性，就可以削弱资产的专用性程度，从而在一定程度上改变“资产专用性决定企业边界”的命题，也就是说，与嵌入关系带来的协同专用性相比，模块化本身已经降低了对专用性资产的需要。基于以上两点。可以看到模块化供应商基于共同界面规则进行的专用性投资不会给其带来较大的转换成本，供应商可以对这些专有性投资进行相对简单的改造，然后把它们应用到潜在的客户身上。
另一方面，相对于基于市场关系进行交易的供应商，模块供应商具有更强的技术能力。较强的技术能力来自于模块供应商之间背对背的竞争，为满足集成商要求而进行的这类竞争，其竞争程度远远强于市场关系的竞争，为了在竞争中胜出，模块供应商必须提高自己的技术能力。这一技术能力增加了其选择潜在集成商的自主性。Mayerand Salomon(2006)在研究中提出了治理能力的概念。认为这一来自于企业内部技术能力的衍生能力可以帮助企业发现更好的、更合适的交易商。
较强的技术能力和较弱的资产专用性提高了模块供应商的自主性，这一自主性增加了模块供应商的选择空间，降低了因环境风险导致企业失败的可能性。因而是企业竞争优势的一大来源。
这一自主性强调的是脱离现有网络的可能，因而与现有网络和集成商的关联较弱，本文把其视为模块供应商自身的第二种竞争力。
模块供应商的这两种竞争力相互间存在交互效应：背对背的竞争使模块供应商之间形成纵向联盟的可能降低，这就进一步增强了其自主性。
三、模块供应商的竞争力能不能转化为其自身的竞争优势
1.国外模块集成商对模块供应商创新竞争力的抑制。Brusoni and Prencipe(2001)指出，组织做什么(Do What)与知道什么(Know what)之间是有区别的。他们实证研究表明，产品或系统集成商需要更广泛的知识，而不仅是有关自身任务的知识，即这些企业拥有的知识边界超出了完成内部任务所需知识的范围。这些超出了完成内部任务所需知识的额外知识被称为外围知(Peripheral Knowledge)，外围知识对应的是企业外包出去的业务。保留这些与外包出去的业务(主要是非核心业务)相关联的知识需要企业花费额外的时间和精力，那么，集成商保留外围知识的目的何在?这些外围知识对模块供应商有什么影响?
Tiwana and Keil(2007)将企业为何要拥有并投资于已外包业务之背后的知识作为核心命题进行了研究。他们的结论是，企业拥有的外围知识越多，对基于结果的供应商控制就越有效：但是，外围知识对于过程控制之有效性的作用则是反向的，对基于过程的控制而言，企业拥有外围知识带来的有利方面会被其带来的不利方面所抵消。这一结论在模块化环境下会发生什么变化?
HoNker等人(2007)在研究中推测，对外包业务采用模块化战略可能会降低联盟的治理成本，Tiwana(2008)在研究中对这一推测进行了验证，他把模块化、过程控制和结果控制等影响联盟绩效的机制放在一起进行了实证检验，其研究结论显示：模块化可以替代过程控制，但对于结果控制没有影响。
把这些研究结论综合起来考虑，我们会看到如果拥有外围知识的集成商采用模块化战略外包其业务，那么外围知识可以帮助其对模块供应商进行结果控制，而模块化战略可以替代其对模块供应商的过程控制。也就是说，在这种情况下，集成商可以把控制的重点放在结果控制上，减少甚至放弃对模块供应商创新过程的控制。这一做法对模块供应商的创新行为会产生极大的影响，因为在这种情况下，模块供应商背对背竞争所产生的创新结果会很容易的被集成商吸收，这些创新成果产生的收益很大一部分就会流到模块集成商手中。也就是说，模块化供应商商会陷入一个两难困境：一方面，不创新就会被淘汰；另一方面，创新却难以完全收获创新带来的收益。
因而，本文的结论是：在全球价值链背景下，国内模块化供应商的创新竞争力无法转化为现实的竞争优势。
2.模块供应商自主性竞争力带来的问题。已有研究表明，处于价值链下游的跨国公司和上游当地配套企业之间的市场势力会产生严重的不对等，以至于跨国公司可以利用其强大的买方垄断势力对当地配套企业进行压榨，甚至使后者失去生存条件。为了获得生存条件，进而取得沿价值链爬升的机会，国内模块供应商必须采取措施，减少对方的压榨。这些措施可以从纵向和横向两个角度来实施：从纵向的角度讲，就是和模块集成商建立关系性嵌入，来保护自己的关系性专有投资，同时促进组织间隐形知识的转移；从横向的角度讲，就是供应商之间通过形成纵向联盟。来增加自己的市场势力，提高自己的谈判能力，进而获取更多的收益。
由于模块自主性的存在，这两种方式在全球价值链的模块化网络中都难以实现。首先，对第一种做法，模块供应商具有的内生的自主性倾向会降低其与模块集成商建立嵌入关系的动力；同时上文的研究已经指出。模块化战略可以替代集成商对过程控制的需要(对模块供应商过程控制的弱化实质上就是对其自主性的强化)，而过程参与是供应商与集成商建立关系的关键渠道，没有了过程控制，关系资本无法建立。因而，模块供应商既缺乏动力，也缺乏渠道来与模块集成商建立关系资本，那么通过关系资本来保护自己的关系性投资这一做法也就难以实现：没有了较强的关系资本，组织间隐形知识的转移在很大程度也就无法实现。
其次，模块供应商内生的背对背竞争倾向和自主性倾向也降低了模块供应商之间建立纵向联盟的可能，这一结果是国外模块集成商乐意看到的结果。因为从国外模块集成商的角度讲，供应商之间的纵向联盟已经成为其目前最为关心的问题。
在进入中国市场的初期，国外模块集成商关心的是本土化需求带来的压力：跨国公司需要依靠本地供应商来快速、有效的响应本土化需求。但近年来，这一状况已经出现了明显的改变，在华跨国公司越来越多地采用独资化子公司来开展业务就是一个明显的例证。出现这一转变的原因在于跨国公司积累了越来越多地对发展中国家当地需求进行管理的经验。这些经验来自于跨国公司公司拥有的众多的海外子公司，这些海外子公司参与当地业务管理时会积累相当多的经验，如果这些子公司大多位于发展中国，那么这些经验对跨国公司网络管理与我国企业的关系时就更为有用：同时跨国公司内部有效的交流机制促进了这些经验的传播，各子公司能够从其它子公司获得对相关问题的解决方法，例如如何对待文化因素、如何对待适应性创新等等问题。通过这些做法，跨国公司可以有效地响应本土化的需要，减少了对国内企业的依赖性。如果这一结论是正确的话，那么跨国公司最担心的问题就转变为对国内供应商之间结成纵向联盟的担心，因为这一联盟会提升供应商的讨价还价能力，进而在一定程度上抵消跨国公司的市场势力。
模块供应商的自主性倾向降低了他们之间结盟的可能，从而丧失了与国外厂商抗衡的一条有效途径。在实践层面，国内供应商通过结盟来与国外模块集成商抗衡的案例极少。这在一定程度上说明了这一结论的正确性。
以上的分析表明，国内模块供应商自主性竞争力带来的优势可能被其带来的不利面抵消，导致这一竞争力无法转化为现实的竞争优势。
四、结论和建议
模块化战略成为当前国内学术界研究的热点，但这些研究很少关注模块化对国内厂商带来的劣势。本文的分析表明，模块化带给国内厂商的不仅是机遇，更多地是挑战。如何应对这些挑战。并将模块化的竞争力转化为企业真正的竞争优势，值得国内学术界和实业界的深思。
本文研究仅仅是对相关现象进行了理论角度的探讨，缺乏实证数据的支持。因此今后的研究可以对这些研究结论进行实证检验。以验证理论推导的正确性，并为实际的企业运作提供切实可行的指导。