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独到的管理模式和服务模式,很难被效仿和超越!
从21年前的街边肉包子铺,发展成今天拥有10家全资子公司、员工近3000人的大型餐饮集团,净雅食品集团独创的“净雅管理模式”和“感动服务模式”,正在被业内同行竞相效仿。
净雅食品集团的主要市场在北京和山东,经营高端餐饮,有“京城美食头等舱”的雅号。然而,自金融危机爆发以来,高端餐饮行业遭受了巨大冲击,据中国烹饪协会的调查称:从去年下半年开始,中国几大主要城市的高端餐饮的价格下降了10%～30%。但此时,净雅却出人意料地高调宣布:“不打折、不降价、不取消服务费”。
“对于有竞争力的企业来说,金融危机更多意味着机遇”。净雅为何有这么足的底气呢?“净雅表面上经营的是餐饮,实质经营的是服务。应对危机的最好办法,就是提升服务质量,这是保持客源不断的根本。”净雅食品集团董事长张永舵接受《经理人》采访时说。
意想不到的服务体验
在菜品价格不变的情况下,还想保持高上座率。很重要的一条,就是提高服务水准,让顾客体验到更高的用餐享受。关于净雅高质量服务的小例子有很多,比如说,只要顾客对菜品提出异议,不管多贵的菜,都无条件为客人更换,绝不讨价还价。高档菜可以论份儿上,水饺可以论个卖。
如果你在净雅用过餐,一定对“立如松、行如风”的服务员印象深刻。净雅所有的服务员上岗以前,都需要在威海培训基地经受一个半月的集训和一个星期的军姿练习。
最为消费者津津乐道的,是净雅“感动服务”给人的温馨感觉。不久前,一位朋友去净雅用餐,点菜时提醒服务员席上一位朋友不能吃海鲜,席间还聊起这位朋友的血酸有点偏高。没想到过了不久,服务员端来一碗清炖蛋清,还有两页复印资料,提醒这位朋友注意那些高嘌呤的食物。
另一位朋友也有过同样的经历。有一次他们一家人到净雅用餐,停车时车窗却怎么也关不上,停车场的服务员主动找来酒店的司机,把车开到修理厂维修,还没吃完饭,车钥匙及修车发票已送过来,酒店司机还为他们垫付了修车费。
如此用心地为顾客服务,怎么能不让消费者发自内心地赞美。
发现客户每个细小需求
今年前五个月,净雅集团的营业收入同比增长12%。事实上,虽然净雅没有降低菜品价格,但是,他却考虑到合理降低和控制人均消费标准,由此提高用餐的性价比。以北京净雅大酒店为例,金融危机之前,来此就餐人均消费可能在六七百元左右;危机之后,在饭菜质量和标准不变的前提下,人均消费却降低了100～150元。而这一条,被净雅纳入各酒店的月度考核。
“抓住客户最根本的需求”。这是净雅在危机中总结出的一条经验。一位企业家曾经说,他不缺钱,但是请客人吃饭,就怕兜不住,一桌饭菜两三万,到底还是有点心疼,你宴请重要的客人,服务员拿来茅台,你能说换五粮液吗?服务员向你推荐极品松茸海参汤,你能拒绝不要吗?
净雅会细心倾听顾客的心声,在行业内率先实行“最高人均消费”标准,人均消费不高于550元,如果超出这个额度,各酒店负责人将被处罚。经过专业训练的服务生会以适当的方式帮助客人将消费限制在某一标准以内。虽然消费量有所下降,但是净雅相信,这种服务模式和管理模式,将会带来长期的回报。
危机下扩张提速
今年上半年,净雅已经完成自助餐示范店的建设。年底前,位于青岛、临沂和北京的16家正餐和自助餐饮酒店将建成并使用。其中,净雅在青岛投资的三家门店均采取“自有物业”的发展模式,即“先置地后开店”。尽管仅该项投入就将花费3亿多元,但在业内人士看来,这笔投入非常划算:除了土地的升值潜力之外,餐饮业主要依靠口碑相传,物业自有才能保证餐饮行业长远发展。
净雅之所以加快扩张步伐,一方面是出于自身发展需要,同时也有顺应时势的打算:金融危机促成行业优化重组,同时降低了开店的物业和人才成本,提供了更多优惠政策,因此更有利于加快布局。净雅准备用5年时间拓展到55家直营连锁店,此外,还要完成对两家餐饮连锁企业的收购。3年之后,净雅集团借助品牌资源和资本市场,将进入快餐等业态。
为配合上述战略,6月16日,净雅集团与IBM达成合作,IBM将对未来3年净雅集团的战略、组织结构、人力资源、财务、物流等提供咨询服务。事实上,在与IBM合作之前,净雅对管理咨询和人员培训的投入也非常之大,“至少投入了4500万元,”张永舵说。这在中国餐饮业屈指可数。“我不是把净雅当作餐饮企业来经营,而是当作实体企业来经营。”
附文:
优质服务缔造“巧实力”
谁能在客户服务上前行一小步,谁就能在生存竞赛中抛离对手一大段。在危机时代,创新的客户服务能使企业缔造“巧实力”。
在当前经济环境下,客户服务需要有效刺激客户的消费信心。将客户服务落到实处,不仅意味着成本的投入,更需要创新的思维。另外,针对客户所需推出相应的个性化定制服务,才能真正满足客户。
哈佛商学院高级副院长约翰•奎尔奇认为:经济低迷时期企业更应强调用优质服务留住老客户,而非想方设法获得新客户—除非你认为有些新客户可以在未来经济转好时给公司带来健康发展。
从21年前的街边肉包子铺,发展成今天拥有10家全资子公司、员工近3000人的大型餐饮集团,净雅食品集团独创的“净雅管理模式”和“感动服务模式”,正在被业内同行竞相效仿。
净雅食品集团的主要市场在北京和山东,经营高端餐饮,有“京城美食头等舱”的雅号。然而,自金融危机爆发以来,高端餐饮行业遭受了巨大冲击,据中国烹饪协会的调查称:从去年下半年开始,中国几大主要城市的高端餐饮的价格下降了10%～30%。但此时,净雅却出人意料地高调宣布:“不打折、不降价、不取消服务费”。
“对于有竞争力的企业来说,金融危机更多意味着机遇”。净雅为何有这么足的底气呢?“净雅表面上经营的是餐饮,实质经营的是服务。应对危机的最好办法,就是提升服务质量,这是保持客源不断的根本。”净雅食品集团董事长张永舵接受《经理人》采访时说。
意想不到的服务体验
在菜品价格不变的情况下,还想保持高上座率。很重要的一条,就是提高服务水准,让顾客体验到更高的用餐享受。关于净雅高质量服务的小例子有很多,比如说,只要顾客对菜品提出异议,不管多贵的菜,都无条件为客人更换,绝不讨价还价。高档菜可以论份儿上,水饺可以论个卖。
如果你在净雅用过餐,一定对“立如松、行如风”的服务员印象深刻。净雅所有的服务员上岗以前,都需要在威海培训基地经受一个半月的集训和一个星期的军姿练习。
最为消费者津津乐道的,是净雅“感动服务”给人的温馨感觉。不久前,一位朋友去净雅用餐,点菜时提醒服务员席上一位朋友不能吃海鲜,席间还聊起这位朋友的血酸有点偏高。没想到过了不久,服务员端来一碗清炖蛋清,还有两页复印资料,提醒这位朋友注意那些高嘌呤的食物。
另一位朋友也有过同样的经历。有一次他们一家人到净雅用餐,停车时车窗却怎么也关不上,停车场的服务员主动找来酒店的司机,把车开到修理厂维修,还没吃完饭,车钥匙及修车发票已送过来,酒店司机还为他们垫付了修车费。
如此用心地为顾客服务,怎么能不让消费者发自内心地赞美。
发现客户每个细小需求
今年前五个月,净雅集团的营业收入同比增长12%。事实上,虽然净雅没有降低菜品价格,但是,他却考虑到合理降低和控制人均消费标准,由此提高用餐的性价比。以北京净雅大酒店为例,金融危机之前,来此就餐人均消费可能在六七百元左右;危机之后,在饭菜质量和标准不变的前提下,人均消费却降低了100～150元。而这一条,被净雅纳入各酒店的月度考核。
“抓住客户最根本的需求”。这是净雅在危机中总结出的一条经验。一位企业家曾经说,他不缺钱,但是请客人吃饭,就怕兜不住,一桌饭菜两三万,到底还是有点心疼,你宴请重要的客人,服务员拿来茅台,你能说换五粮液吗?服务员向你推荐极品松茸海参汤,你能拒绝不要吗?
净雅会细心倾听顾客的心声,在行业内率先实行“最高人均消费”标准,人均消费不高于550元,如果超出这个额度,各酒店负责人将被处罚。经过专业训练的服务生会以适当的方式帮助客人将消费限制在某一标准以内。虽然消费量有所下降,但是净雅相信,这种服务模式和管理模式,将会带来长期的回报。
危机下扩张提速
今年上半年,净雅已经完成自助餐示范店的建设。年底前,位于青岛、临沂和北京的16家正餐和自助餐饮酒店将建成并使用。其中,净雅在青岛投资的三家门店均采取“自有物业”的发展模式,即“先置地后开店”。尽管仅该项投入就将花费3亿多元,但在业内人士看来,这笔投入非常划算:除了土地的升值潜力之外,餐饮业主要依靠口碑相传,物业自有才能保证餐饮行业长远发展。
净雅之所以加快扩张步伐,一方面是出于自身发展需要,同时也有顺应时势的打算:金融危机促成行业优化重组,同时降低了开店的物业和人才成本,提供了更多优惠政策,因此更有利于加快布局。净雅准备用5年时间拓展到55家直营连锁店,此外,还要完成对两家餐饮连锁企业的收购。3年之后,净雅集团借助品牌资源和资本市场,将进入快餐等业态。
为配合上述战略,6月16日,净雅集团与IBM达成合作,IBM将对未来3年净雅集团的战略、组织结构、人力资源、财务、物流等提供咨询服务。事实上,在与IBM合作之前,净雅对管理咨询和人员培训的投入也非常之大,“至少投入了4500万元,”张永舵说。这在中国餐饮业屈指可数。“我不是把净雅当作餐饮企业来经营,而是当作实体企业来经营。”
附文:
优质服务缔造“巧实力”
谁能在客户服务上前行一小步,谁就能在生存竞赛中抛离对手一大段。在危机时代,创新的客户服务能使企业缔造“巧实力”。
在当前经济环境下,客户服务需要有效刺激客户的消费信心。将客户服务落到实处,不仅意味着成本的投入,更需要创新的思维。另外,针对客户所需推出相应的个性化定制服务,才能真正满足客户。
哈佛商学院高级副院长约翰•奎尔奇认为:经济低迷时期企业更应强调用优质服务留住老客户,而非想方设法获得新客户—除非你认为有些新客户可以在未来经济转好时给公司带来健康发展。