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空降或内部提拔,为何总难如人意?
“叮”,楼层显示定格在32,王滢走出电梯,习惯性地右拐,但走了几步突然停下了,摇了一下头转身向另一侧的西翼办公区走去,脸上无奈而自嘲的浅笑旁人几乎无法感觉到。前台的电子日历上显示着“2009年4月6日”。六年前的今天,王滢作为第一批员工加入立天世纪;今天,人力资源部在等她办理离职手续。
勤恳的元老
2003年夏,王滢看到了立天世纪的招聘广告,勤恳踏实又有经验的她没费什么力气就获得录用。很长一段时间里,整个部门只有她一个人打理,公司的每个员工都认识王滢,各部门的工作流程她都可以倒背如流,很多私人的友谊也逐步建立了起来,在很多规章制度还不够完善的地方,王滢等元老的意见成为了不成文的规定和准则。在当初一起进公司的姐妹眼里,尽管没有任命,她就是这个部门的负责人,公司不在编制的中层一员,甚至暗地跟她打招呼,希望有机会被她提拔。
立天世纪几年里从几十个人的小公司发展成了八、九百人,年销售几个亿的中型公司。王滢没有接受过专门的管理训练,更没有带过团队,兢兢业业是王滢自认惟一的优势,面对日益庞大的公司和复杂的工作,她感到了紧张和压力。为了完成越来越多和越来越细化的工作,王滢陆续招来了几位大学刚毕业的新人做助理,她手把手地把事务性工作教给他们,关心他们的工作和生活,而这些年轻人也都把王滢看成老师和长辈。
“过客”空降兵
然而,随着近年来产品日趋同质化和市场竞争的加剧,立天世纪的赢利能力略有下降,奉行多年的商业模式面临从原先的单纯提供产品向同时提供产品和解决方案的重大转变,这对内部人力资源和组织架构都提出了很高的升级要求。
总裁罗剑有着巨大的创业热情和使命感,想让民族品牌走向世界,但是他又是个温和念旧的人,很多时候不像企业的老总,倒很有“大家长”的味道。面对挑战,罗剑决定引进更多有国际化经验的职业经理人,从里到外提升立天世纪的人力资源水平和综合竞争力,同时也让共同创业的同仁们有提高个人价值的机会。
2006年10月,曾在世界500强公司KE和著名咨询公司美之世任职的沈斌成为了立天世纪首批空降兵之一,担任王滢所在部门的总监,王滢等直接向他报告。训练有素、经验丰富的沈斌通过与罗剑、各部门经理和王滢等人的一轮沟通,立即诊断出了立天世纪需要作出重大变革的几个关键点并且得到了高层的认可和嘉许。
为了配合新商业模式的推出,在空降兵团的影响和新老管理团队的共同努力下,一系列内部变革、流程再造和人力资源提升计划陆续出台,其中也包括组织架构和各部门人员职能调整方案。沈斌等中层领导人利用部门会议、管理周会、非正式的谈话、项目庆功会甚至午餐、午茶时间,随时向同部门或跨部门的同事传递着公司的信息,听取大家的反馈并进行积极的调整和完善。中层领导的主动沟通使很多基层员工开始通过电子邮件、论坛、便条等反映自己的想法和对公司发展的期望。
随着变革实施逐步深入,沈斌开始发现一些特别的事情:王滢经常和部门里几个年轻人在公司咖啡吧或走廊里开“小会”,一看到自己就嘎然而止,各自散去;部门会议上越来越难以看到大家主动发言、激烈讨论的场面;越来越多的阶段性任务被拖延或走样,而且找不到什么不可抗拒的客观原因;刚来公司时跟自己无话不谈的同事开始疏远自己。王滢经常在办公室含沙射影地抱怨变革方案对过去的东西改变太大,令人感到紧张,公司轻松的家庭氛围几乎烟消云散。
上级的期望、同级的鼓励、下级的反感一时间纠缠在一起袭来,令沈斌感到强烈的矛盾和疑惑,与其他总监坐下来聊一聊,竟然有同样感受的不止一位,难道哪里出了问题?
“Robin”,罗剑总是这样称呼沈斌,“我觉得我可能太心急了,这一年半我听到太多关于你的负面反映,大部分来自你自己的部门。公司确实需要改变和发展,可我怕如果像现在这样下去,变革不成,人也走光了。
Robin,我对不住你,我想你……”2008年5月,沈斌终于在罗剑办公室里听到了半年来一直萦绕在自己脑海的话语。
“罗总,您不用说了,我明白,改革无论成败总要付出代价,只是现在很多事情做了一半就要流产有点可惜。我父母跟我姐在国外多年,来信叫我去看看,我想下个月正好合同期满就跟您告辞了。”
再觅外援
2008年,金融风暴席卷全球,裁员倒闭停产的消息日多。立天世纪的订单也骤减了80%,改革的车轮暂时停止了转动,罗剑又陆续送走了几位当初重金礼聘的部门总监,公司的热闹劲渐渐平息下去,支持改变和反对变革的声音同时销声匿迹了。
王滢终于被提拔为部门总监,薪水自然不及当初的空降兵团,但罗剑还是希望她能够把从沈斌那里学到的知识和经验发挥出来,凭借元老的忠诚和对公司业务的熟悉,协助自己把公司尽快带出危机。王滢感激得热泪盈眶,信誓旦旦要为公司鞠躬尽瘁。
王滢做得最多的工作就是以自己的亲身经历,在大会小会上教育大家要对企业忠诚,要珍惜家庭式的氛围,而沈斌的经验根本就没有被复制下来。其他部门也无法指望从她的部门得到一点有助于服务模式转轨和相关人才培养的咨询意见和市场信息,而这些可是新的市场环境下这个部门应该体现的主要价值之一。
半年又快过去,市场需求依然低迷,与立天世纪掌握着同样核心技术的竞争对手倒又出来了好几家,有的还是原来被罗剑嗤之以鼻的“山寨”军拿到国家牌照转成的“正规军”。
企业不能在危机里坐等辛苦取得的市场份额被对手蚕食鲸吞,必须做出改变,一周前,罗剑又通过猎头公司确定了一位新总监人选,五一节以后正式报到,老臣王滢自视处境也已经自动提出辞职。
CBD中央绿地景观湖畔的木板路上,罗剑久久立着,他在想:中层领导的转盘上还会有几番上下呢?
点评一
促成新老员工“竞合”
■ 文 / 朱丹
靠着少数元老的忠心耿耿,一家小公司在几年内迅速成长。但是,随着企业不断壮大,以及战略方向和经营模式的调整,组织架构和人员配置的改变却成为棘手的问题。结合本案,我的建议是:
一、不能简单依靠“换人”
外部市场环境的变化导致了经营战略的变化,因此公司的经营模式、组织结构及其对人员能力的要求也随之变化。作为公司总裁的罗剑没有将这些变化及时、清晰地传达给所有员工,也没有将对员工的新要求系统地告知员工,更没有设计出一整套提高企业及员工素质能力的解决方案,只简单地寄希望于“换人”来解决问题,这样做过于心急且不切实际。
二、自上而下贯彻新的行为准则
企业发展的大方向确定之后,高层管理人员就应该将既定的愿景和战略落实、细化成为日常工作的行动方针,并根据职能定位的不同制订出行为准则。在本案例中,企业老总几乎完全依靠中层“空降兵”来牵头对公司进行改革,而不是事先在公司内部做好充分的沟通,并根据公司转型以后的职能需要制订行动准则。这在很大程度上导致了员工的无所适从和管理紊乱。
三、新老员工“竞合”,推动企业发展
其实通过引进“空降兵”来充实管理团队并提高综合管理水平本无可厚非—“空降兵”能带来新知识、新方法;“公司元老”又有着对企业的充分了解和忠诚度—理论上,新老员工之间的竞争与合作,是推动企业发展的动力。然而,罗剑却犯了方法上的错误:他没有及时明确地处理“空降兵”与“元老”之间存在的矛盾并拿出具体方案,由此造成了老员工情绪上的抵触甚至是离职,“空降兵”不能真正融入团队,制订的系列改革方案也付诸东流。
(作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授)
点评二
高层支持是坚实后盾
■ 文 / 钱国新
立天世纪已经到了非变不可的时候了,中层的频繁更替,创始人兼总裁罗剑要承担部分责任。公司中层领导要想尽展自身才华,引领变革,公司高层领导必须要全力配合。我的建议是:
1、罗剑必须退居幕后,并且显示出坚决支持中层领导的决心。罗剑虽然有着巨大的创业热情和使命感,并且希望让民族品牌走向世界,但他的“大家长”风格,在过去能取得成功,在现在和将来则未必。从本案例看,罗剑应该清楚,他原有的思路、方式必须做彻底的改变,而能帮助他实现改变的,就是寻找能执行变革的带头人。沈斌和王滢的离开并不可怕,怕的是罗剑没了持续进行变革的决心,罗剑不但自己要成为变革的支持者,而且要成为变革的激励者,充分授权并信任中层领导展开工作。
2、罗剑要为变革付出一定的代价。而这个代价包括需要让一些“老臣”离开或退居二线。曾经成功过的企业往往会被过去的成功所“笼罩”;曾经成功过的人,往往会无数次地描绘过去成功的经历,不时还会流露出一种骄傲的神情。这种“笼罩”、这种“神情”往往会逐渐形成对变革的抗拒。王滢经历过“立天世纪在几年里从几十个人的小公司发展成了八、九百人,年销售几个亿的中型公司”的过程,并且自以为“兢兢业业”。如果没有外力驱动,自己不可能做出改变。罗剑应该明白“温水里的青蛙跳不出锅子”这一道理,及时妥善安排好一些像王滢这样的“创业型”员工的出路,而对于那些阻碍变革的员工,必须果断进行清除,这是罗剑必须付出的代价。
3、罗剑本人应该转变思路,大胆支持变革,决不可以被一些“噪音”所左右。沈斌的离开应该引起罗剑的反思。罗剑应该明白,公司在转型前,应该先让员工、特别是管理层转变思路,使公司上下一心,支持变革。否则,执行变革的中层领导再有能力,也只能黯然离去。
(作者系立邦涂料中国集团人事行政总监)
“叮”,楼层显示定格在32,王滢走出电梯,习惯性地右拐,但走了几步突然停下了,摇了一下头转身向另一侧的西翼办公区走去,脸上无奈而自嘲的浅笑旁人几乎无法感觉到。前台的电子日历上显示着“2009年4月6日”。六年前的今天,王滢作为第一批员工加入立天世纪;今天,人力资源部在等她办理离职手续。
勤恳的元老
2003年夏,王滢看到了立天世纪的招聘广告,勤恳踏实又有经验的她没费什么力气就获得录用。很长一段时间里,整个部门只有她一个人打理,公司的每个员工都认识王滢,各部门的工作流程她都可以倒背如流,很多私人的友谊也逐步建立了起来,在很多规章制度还不够完善的地方,王滢等元老的意见成为了不成文的规定和准则。在当初一起进公司的姐妹眼里,尽管没有任命,她就是这个部门的负责人,公司不在编制的中层一员,甚至暗地跟她打招呼,希望有机会被她提拔。
立天世纪几年里从几十个人的小公司发展成了八、九百人,年销售几个亿的中型公司。王滢没有接受过专门的管理训练,更没有带过团队,兢兢业业是王滢自认惟一的优势,面对日益庞大的公司和复杂的工作,她感到了紧张和压力。为了完成越来越多和越来越细化的工作,王滢陆续招来了几位大学刚毕业的新人做助理,她手把手地把事务性工作教给他们,关心他们的工作和生活,而这些年轻人也都把王滢看成老师和长辈。
“过客”空降兵
然而,随着近年来产品日趋同质化和市场竞争的加剧,立天世纪的赢利能力略有下降,奉行多年的商业模式面临从原先的单纯提供产品向同时提供产品和解决方案的重大转变,这对内部人力资源和组织架构都提出了很高的升级要求。
总裁罗剑有着巨大的创业热情和使命感,想让民族品牌走向世界,但是他又是个温和念旧的人,很多时候不像企业的老总,倒很有“大家长”的味道。面对挑战,罗剑决定引进更多有国际化经验的职业经理人,从里到外提升立天世纪的人力资源水平和综合竞争力,同时也让共同创业的同仁们有提高个人价值的机会。
2006年10月,曾在世界500强公司KE和著名咨询公司美之世任职的沈斌成为了立天世纪首批空降兵之一,担任王滢所在部门的总监,王滢等直接向他报告。训练有素、经验丰富的沈斌通过与罗剑、各部门经理和王滢等人的一轮沟通,立即诊断出了立天世纪需要作出重大变革的几个关键点并且得到了高层的认可和嘉许。
为了配合新商业模式的推出,在空降兵团的影响和新老管理团队的共同努力下,一系列内部变革、流程再造和人力资源提升计划陆续出台,其中也包括组织架构和各部门人员职能调整方案。沈斌等中层领导人利用部门会议、管理周会、非正式的谈话、项目庆功会甚至午餐、午茶时间,随时向同部门或跨部门的同事传递着公司的信息,听取大家的反馈并进行积极的调整和完善。中层领导的主动沟通使很多基层员工开始通过电子邮件、论坛、便条等反映自己的想法和对公司发展的期望。
随着变革实施逐步深入,沈斌开始发现一些特别的事情:王滢经常和部门里几个年轻人在公司咖啡吧或走廊里开“小会”,一看到自己就嘎然而止,各自散去;部门会议上越来越难以看到大家主动发言、激烈讨论的场面;越来越多的阶段性任务被拖延或走样,而且找不到什么不可抗拒的客观原因;刚来公司时跟自己无话不谈的同事开始疏远自己。王滢经常在办公室含沙射影地抱怨变革方案对过去的东西改变太大,令人感到紧张,公司轻松的家庭氛围几乎烟消云散。
上级的期望、同级的鼓励、下级的反感一时间纠缠在一起袭来,令沈斌感到强烈的矛盾和疑惑,与其他总监坐下来聊一聊,竟然有同样感受的不止一位,难道哪里出了问题?
“Robin”,罗剑总是这样称呼沈斌,“我觉得我可能太心急了,这一年半我听到太多关于你的负面反映,大部分来自你自己的部门。公司确实需要改变和发展,可我怕如果像现在这样下去,变革不成,人也走光了。
Robin,我对不住你,我想你……”2008年5月,沈斌终于在罗剑办公室里听到了半年来一直萦绕在自己脑海的话语。
“罗总,您不用说了,我明白,改革无论成败总要付出代价,只是现在很多事情做了一半就要流产有点可惜。我父母跟我姐在国外多年,来信叫我去看看,我想下个月正好合同期满就跟您告辞了。”
再觅外援
2008年,金融风暴席卷全球,裁员倒闭停产的消息日多。立天世纪的订单也骤减了80%,改革的车轮暂时停止了转动,罗剑又陆续送走了几位当初重金礼聘的部门总监,公司的热闹劲渐渐平息下去,支持改变和反对变革的声音同时销声匿迹了。
王滢终于被提拔为部门总监,薪水自然不及当初的空降兵团,但罗剑还是希望她能够把从沈斌那里学到的知识和经验发挥出来,凭借元老的忠诚和对公司业务的熟悉,协助自己把公司尽快带出危机。王滢感激得热泪盈眶,信誓旦旦要为公司鞠躬尽瘁。
王滢做得最多的工作就是以自己的亲身经历,在大会小会上教育大家要对企业忠诚,要珍惜家庭式的氛围,而沈斌的经验根本就没有被复制下来。其他部门也无法指望从她的部门得到一点有助于服务模式转轨和相关人才培养的咨询意见和市场信息,而这些可是新的市场环境下这个部门应该体现的主要价值之一。
半年又快过去,市场需求依然低迷,与立天世纪掌握着同样核心技术的竞争对手倒又出来了好几家,有的还是原来被罗剑嗤之以鼻的“山寨”军拿到国家牌照转成的“正规军”。
企业不能在危机里坐等辛苦取得的市场份额被对手蚕食鲸吞,必须做出改变,一周前,罗剑又通过猎头公司确定了一位新总监人选,五一节以后正式报到,老臣王滢自视处境也已经自动提出辞职。
CBD中央绿地景观湖畔的木板路上,罗剑久久立着,他在想:中层领导的转盘上还会有几番上下呢?
点评一
促成新老员工“竞合”
■ 文 / 朱丹
靠着少数元老的忠心耿耿,一家小公司在几年内迅速成长。但是,随着企业不断壮大,以及战略方向和经营模式的调整,组织架构和人员配置的改变却成为棘手的问题。结合本案,我的建议是:
一、不能简单依靠“换人”
外部市场环境的变化导致了经营战略的变化,因此公司的经营模式、组织结构及其对人员能力的要求也随之变化。作为公司总裁的罗剑没有将这些变化及时、清晰地传达给所有员工,也没有将对员工的新要求系统地告知员工,更没有设计出一整套提高企业及员工素质能力的解决方案,只简单地寄希望于“换人”来解决问题,这样做过于心急且不切实际。
二、自上而下贯彻新的行为准则
企业发展的大方向确定之后,高层管理人员就应该将既定的愿景和战略落实、细化成为日常工作的行动方针,并根据职能定位的不同制订出行为准则。在本案例中,企业老总几乎完全依靠中层“空降兵”来牵头对公司进行改革,而不是事先在公司内部做好充分的沟通,并根据公司转型以后的职能需要制订行动准则。这在很大程度上导致了员工的无所适从和管理紊乱。
三、新老员工“竞合”,推动企业发展
其实通过引进“空降兵”来充实管理团队并提高综合管理水平本无可厚非—“空降兵”能带来新知识、新方法;“公司元老”又有着对企业的充分了解和忠诚度—理论上,新老员工之间的竞争与合作,是推动企业发展的动力。然而,罗剑却犯了方法上的错误:他没有及时明确地处理“空降兵”与“元老”之间存在的矛盾并拿出具体方案,由此造成了老员工情绪上的抵触甚至是离职,“空降兵”不能真正融入团队,制订的系列改革方案也付诸东流。
(作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授)
点评二
高层支持是坚实后盾
■ 文 / 钱国新
立天世纪已经到了非变不可的时候了,中层的频繁更替,创始人兼总裁罗剑要承担部分责任。公司中层领导要想尽展自身才华,引领变革,公司高层领导必须要全力配合。我的建议是:
1、罗剑必须退居幕后,并且显示出坚决支持中层领导的决心。罗剑虽然有着巨大的创业热情和使命感,并且希望让民族品牌走向世界,但他的“大家长”风格,在过去能取得成功,在现在和将来则未必。从本案例看,罗剑应该清楚,他原有的思路、方式必须做彻底的改变,而能帮助他实现改变的,就是寻找能执行变革的带头人。沈斌和王滢的离开并不可怕,怕的是罗剑没了持续进行变革的决心,罗剑不但自己要成为变革的支持者,而且要成为变革的激励者,充分授权并信任中层领导展开工作。
2、罗剑要为变革付出一定的代价。而这个代价包括需要让一些“老臣”离开或退居二线。曾经成功过的企业往往会被过去的成功所“笼罩”;曾经成功过的人,往往会无数次地描绘过去成功的经历,不时还会流露出一种骄傲的神情。这种“笼罩”、这种“神情”往往会逐渐形成对变革的抗拒。王滢经历过“立天世纪在几年里从几十个人的小公司发展成了八、九百人,年销售几个亿的中型公司”的过程,并且自以为“兢兢业业”。如果没有外力驱动,自己不可能做出改变。罗剑应该明白“温水里的青蛙跳不出锅子”这一道理,及时妥善安排好一些像王滢这样的“创业型”员工的出路,而对于那些阻碍变革的员工,必须果断进行清除,这是罗剑必须付出的代价。
3、罗剑本人应该转变思路,大胆支持变革,决不可以被一些“噪音”所左右。沈斌的离开应该引起罗剑的反思。罗剑应该明白,公司在转型前,应该先让员工、特别是管理层转变思路,使公司上下一心,支持变革。否则,执行变革的中层领导再有能力,也只能黯然离去。
(作者系立邦涂料中国集团人事行政总监)