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每所学校都有自身独特的文化，而这一文化的形成有着新陈代谢、新旧交替的演变过程，即学校历史在许许多多细节的积累中形成。在这一过程中，校长无疑起着举足轻重的作用。然而，不同校长的思想素质、文化水平、管理艺术以及能否对机遇、威胁、挑战、优势、劣势的敏锐把握，目光的长远等直接影响到一所学校的发展，很大程度上促使或约束学校特色文化的形成。本文将围绕校长必备的几个基本修养出发，简单阐述校长将怎样进入角色的几个尚需完善的思考，共校长们参考。
一、 校长应善于变压力为动力
大家很熟悉“煮青蛙的故事”，讲的是试验者把活青蛙放入灌满凉水的水缸里，发现青蛙在里面自由地游动着，看起来很快活，试验者在水缸底下点了一把火，这下青蛙在干什么呢？洗桑拿浴呢！温水使它感到紧张一辈子的肌肉放松了许多；试验者再往水缸底下加了一大把火，你看怎么着？简直在乱跳一气，最终从水缸里跳出来了。这故事乍听起来没有什么吸引人的地方，细嚼慢咽起来能够给人以一种理性启发，在我们的身上常常会发生类似的事情。其实青蛙在刚落入人的手中时就应该意识到潜在的危险，刚放入水缸时就应该跳了出来，它没能发觉自己的处境将会一步一步恶化，反而错觉自由与舒坦，其实早已危机四伏。青蛙在两种不同的情境之下的不同反应告诉了我们：优越的环境并不是新生的唯一土壤，外在施加的适当压力有时也能生成新事物。校长们身上的担子很重，我们的教师工作也越来越繁重，就象一个学生的同步练习册，随着时间越学越有难度一样，校长与教师的要求与日提升。在这种要求下都肯定会感觉到一种无形的而且是实实在在的压力存在，自己就象那只青蛙一样被煮着。于是大家就会意识到自我完善的必要性和主动改变被动局面的重要性，意识到如不挑战可能被“煮死”。我们可以把这故事联系到自己，联系到学校工作，就会产生多种意义：一是揭示被动带来的遭遇与后果；二是危机感会使一个人发愤思想；三是压力会使一个人敞开紧闭的思想。举一个在名校校长身上发生过的事例吧，某校长每到开会时就觉得很头痛，因为“似乎”没有人尊重他，用“不尊重”这个字眼也许太刺眼，它自己也怀疑是否反应过度，但是每次会议老师们总是迟到，会议几乎没有一次是准时开始的。即便到了现场也在忙别的事情，会场上有人交谈，有人改作业或“老僧入定”（打坐兼休息），就是觉得没有人像他这样认真。开会时，老师们不是冷漠以对，就是激烈争论，总是把自己当作体制的弊端和教育决策不当的羔羊。于是头就开始“疼痛不已”。我想感觉到压力本身就是很好的开始，这位校长经历了一段思考，发现问题似乎在自己的心理上，于是又经历了一段思考，最后发现自己的沟通方式上存在的问题。每当想起这则故事时，每当面对诸多新旧问题时，校长们的思想中應该不停地涌现起一些新的念头，勾勒起一串串美好远景，心中应该涌动起取之不尽用之不完的力量。从而能够为形成一套新鲜的针对具体问题的基本治略而整合自己的思路，这样一来既能稳坐钓鱼台，任它风浪起，又能发现潜在的危机，为进入角色能够整装待发。
二、 校长不应是做事最多的人，而应是做事最精的人
校长的两个重点工作是建章立制和为学校的将来不断地提出新的规划构思。一位专家曰“校长在学校同样工作八个小时，不同的是用一个小时解决问题，用七个小时思考未来”。学校作为知识分子集中的地方，员工的整体素质比起其他行业高得多，在队伍中不乏优秀人才，只要用心去正确对待用人工作，只要有善于发现的一双闪亮眼睛，脚下遍地都是闪闪发光的金子。具体的管理权下放到中层，安排具体负责人管理、解决一些问题，但必须得关注执行情况，经常走到第一线了解工作开展状况，听一听困难，看一看成绩，对于遇到的特殊问题可采取细节过问，引导思路的方法即可。这样一来不仅能够减轻日常琐碎事务繁多而带来的压力，又能节省精力，能够确保思考时间，同时也能形成良好的管理队伍。
三、 校长必须要有明晰的办学思路
要办好一所学校，校长要有明确的办学指导思想是至关重要的。认为校长不应是一架只会上传下达的机器，为了统一全体师生的步调，校长的办学指导思想必须明晰。在北京，小学校长都是专家型的校长，在参观中发现，学校间的显著区别之一是校训，在不同的学校能深深地感受到不同校训的不同文化氛围，认为这就是特色的具体呈现之一。学校的办学指导思想、学校的制度体系、各部门的工作计划和目标、教师个人的奋斗目标都在支撑着这个基本理念-校训。在校长的理论专著中，在教师的专业研究论文中，在学生作品的展览中，都闪烁着这一灵魂，每所学校的校训起到了方向和动力的作用。每位校长领导的学校都各自有难念的经，但有一点是共同的，就是大家都在努力地办出特色。一位名校校长在专著中谈到校长工作时，道出了一句催人奋进的话：“今天你如果不生活在未来，那么明天你必定生活在别人的过去”，这就是说，校长要想出别人想不到的或未来得及想的，要做出别人做不到的或没来得及做的。教育从传统脱胎出来本身给了我们深刻的启示：办出特色才能成效，办出特色也才能成校。这一点把管理者的素质问题提上了决定命运的因素，由于管理和决策的偏差出现了“强”与“弱”的差距，“一头雄狮带领一群羊打败一只羊带领的一群狮子”的现象在管理领域屡见不鲜。在这里“一头雄狮”指的是一个综合素质高，有决策头脑，能关注群体利益的领导，这样的领导能组织群体，能够以自己的优势维护群体的利益，“一只羊”指的与此刚好相反。所以校长的办学理念、管理艺术、决策动向就直接改变着一群人的命运。在此突出强调的问题是，管理和决策已不能适应紧“权力”威慑，我在一家书店里无意间看到了一张教育漫画，内容乍看起来只有一个拳头，而且是夸人时的那样，竖起大拇指，其他指头皆整齐地缩着，细瞧之后发现文章不在拳头上，而在指头上。原来每个指头均为脸谱，大拇指趾高气昂，高高在上，仿佛在做最高指示；其他指头都低着头定格在那里，几乎脖子上挂着千斤重物。此画逼真精美，细嚼却意味深长，内涵严肃，揭示入木三分。这与现提倡的“和谐社会”、“和谐教育”的呼声格格不入，因为学校是一个小社会，建设和谐社会的钟声在我们的耳畔悠悠作响，作为校长肩负着建设健康积极的学校文化重任，以此为依托努力为建设“和谐社会”作出应有的贡献。“和谐”可不是强调一种“一夫当关，万夫莫开”，而是强调群体追求的目标一致，群体的步调一致，强调一种紧密的协作，因此校长要把确立和形成明晰的办学思路作为头等大事。 四、 校长要时时反思自己的领导影响，既要把握好职权 影响力，也要体现非权力性影响力
职权是组织赋予的，它是以强制性为主要特点，具有权威性，具有一定要这么做的要求，能保证各项工作的顺利开展；而非权力性影响力以领导人“不一般”的领导艺术来实现更深层次的管理，具有明显的个人影响特质。权力影响力的构成是由职位的高低；职务、职责的大小；职权的具体内涵；组织规范；奖励的力度及范围等组成，在此着重分析“奖惩的力度及范围”对实现职权影响力的双向作用。管理者通过奖惩获得的影响力的大小，由奖惩的力度及范围决定，通常奖惩的范围越大，力度就越大，职权的效力也就越大，相应取得的效应也越好。如果一名校长在年初的全校大会上宣布：今年希望大家好好干，我准备拿出5000元进行奖励，干得好的年终可以得到200元的奖励。这个力度不会对职工干劲的提高产生多大的动力，因为就目前的情况而言，一年200元这样的奖励力度太小了。可如果校长这样宣布：今年希望大家好好干，我准备拿出学校财务能承受的大资金进行奖励，干得好的一定拿到相应的奖励。情形就会大不一样，由此产生的干劲可想而知，原因就是激励的力度大，并且物质奖励中包含精神奖励。可是，必须得量力而行。一要奖励设在努力后够的着的地方；二要考虑目前能承受多少的问题。如果设得太高，我们的老师一般都很现实，会对他们反而造成“空中彩虹只可远观”，其性质比未设奖励本身还糟糕，假使老师达到了奖励要求，校长因学校财力将无法兑现，就可能造成另一种说法，即“狼来了”。校长在各项工作的引领上，确定、制定适用于本校具体情况的各项制度，以制度为准绳，以形成性、发展性、绩效性评价灵活结合起来，尽可能避免随意性、情绪性、印象性的评价。
非权力性影响力的作用不可忽视，学校领导的非权力性影响力的基础是获得他人认同的某些个人特质，由于认同而产生信任、信服一类的东西，从而自觉地听你的指挥，服从你的意志。非权力性影响包括以下内容：人格的力量、才能学识、资历和背景、情感、领导魅力等。在这着重分析“人格力量”和“情感因素”。（一）人格力量：古有云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”实践证明，一个人是否具有很高的威信，与个人的道德修养有很大的关系。一个管理者时时处处想着群众，关心群众的疾苦；公正无私，能正确处理与下属之间的关系，不偏袒任何一方；在利益面前，能够摆正自己与集体的关系，就能博得群众的信任、尊重乃至追随。校长如何提升自己的人格力量呢？可用下面的四句话来概括：树立一个干事业的形象；树立一个清正廉洁的形象；树立一个公正开明的形象；树立一个诚实可信的形象。（二）情感因素：情感是人与人之间关系基础，情感融洽，关系就会良好，工作推动起来比较容易。相反，情感不好，关系就会紧张，工作推动起来比较难。在现实生活中，往往有这样的情形，某人接受上级的命令去做某件事，并不是因为他对这件事有认同感和兴趣，也不是因为领导比自己更有才能，而是因为“情面难却”才去干的。如果管理者与下属感情不和，他的工作就难以得到下属的支持，甚至可能会被赶下台。校长如何利用情感的力量来提升自己的影响力呢？（1）学会互相关心；（2）经常交往；（3）布置工作时不仅要考虑合理，还要考虑合情；（4）及时消除情感隔阂，保持情感相通；（5）要真心实意地待人。请忌：通过玩弄情感来提升自己的权利是要不得的。
五、校长要为形成优良的校风和传统而努力
在为学生实施全面发展教育的基础上，以办学目标作为全校工作人员的一致追求，以大局为重，建立“和谐”的干群关系、教师关系、师生关系等人际网络。我们不止一次地听说过“一个也不能少”这句话，目前为止大家把它理解成只对学生的关注，而这句话应囊括“师生”-两层不可忽视的概念，这样才能大家都找到“平衡的落脚石”，在校风上才能呈现“多云转晴”，也才能确保真正意义上的“一个也少不了”。人贵有自知之明，校长要正确估量自己，不能把自己的分量看得过重。要求老师做到的，自己首先必须做到，要求老师遵守的，自己必须首先遵守，也就是说，必须得摆正自己的角色，即“同一位置”。要想做一个广大师生心目中有“权威”的管理形象，只有先把普通教师做好，深入大家中间给员工把把脉，听听心声，同时给自己把把脉，体验体验自我感觉。
六、 校长要把教师专业发展视之为实现学校发展的核心
教师专业发展是教育改革与发展的必然要求，教师的发展不仅仅是教师个人的发展，同时应当是学校发展的组成部分。教师专业发展需要以学校为依托，学校的发展需要以教师展业发展为基础，只有将教师专业发展与学校发展结合起来，才能真正促进教育教学质量的不断提高，促进教师与学校的共同发展，在学校发展中实现教师的专业化。传统学校，一向以教师为中心，推崇师道尊严，教师的尊严地位与教师的发展不是同一含义。在教师中心、师道尊严的背后，掩盖着对教师发展的漠视或遗忘。不仅传统的理解总是把学校仅仅作为学生发展的场所，甚至在许多重要的教育改革的理论和运用中，在强调学生的发展、学生的主体地位时，也没有关注到教师发展的问题。在传统思维者的观念中，学生是发展的个体，学校是学生发展的场所，这是天经地义的，可教师是学生发展的主导者，就自然处于重要地位。因此，教师“闻道在先，业有专攻”，已经是“学高之师，身正之范”，发展似乎是已经完成的事情。显然，这处于教育仅仅是知识传递的单向度的理解，已经不能适用于今天的时代，教育实践反复证明，这样的学校发展是不可持续的。学校是培养人、造就人的地方，因此一切都要以人为本。仅仅以学生为本是不够的，还必须以教师为本，学校的发展应包括学生和教师两方面的共同发展。全美教学与美国未来委员会在其报告中宣稱：第一，教师的知识和能力直接影响着学生的学习；第二，改革学校教育的关键策略是培养、选拔和留住优秀的教师；第三，学校只有改善了教师教学环境，改革才能成功。因此，如果作为教育行为的直接实施者，教师不能得到发展，那么它所培养的出来的学生也必然是没有得到充分发展的，如果学生得不到很好的发展，应当可以说，没有教师的专业发展就很难实现真正意义的上的学校发展。因此，校长就必须立足于教师可持续发展的战略高度，对教师创造发展的机会和平台，组织与学校特色思路相结合的小本培训等活动，通过创造有利的条件，努力实现教师专业化。校长要为使学校的发展与教师的专业成长之间建立一种共生关系，要营造好三个环境和一个氛围：（1）应努力为教师营造一个安全的工作环境；（2）应努力营造一个共同协商、发展的环境；（3）应努力营造一个相互沟通、积极合作的环境；（4）应努力营造一个宽松的氛围：鼓励创新、鼓励形成和发展特色、鼓励发表不同意见，目的是不同的想法能够不停地交流与碰撞，由分歧到一致，由一致提升到更高层次的共识。学校的品牌是什么？是教育教学质量，教育教学质量从哪来？从课堂中来，课堂教学质量靠什么？靠教师，依靠专业化教师队伍。校长认清之。
综上所述，随着社会的发展，对校长角色提出了更高更新的要求，对校长的职责角色和管理影响，以及位置该摆哪里的问题也有理论上的不同辩说，只因经历短暂的粗浅思考，欲与校长们探讨，有些说法欠妥，尚需推敲，唯恐有“鲁班门前弄大斧”之险，引来大方之家“嗤笑”，仍论之。
一、 校长应善于变压力为动力
大家很熟悉“煮青蛙的故事”，讲的是试验者把活青蛙放入灌满凉水的水缸里，发现青蛙在里面自由地游动着，看起来很快活，试验者在水缸底下点了一把火，这下青蛙在干什么呢？洗桑拿浴呢！温水使它感到紧张一辈子的肌肉放松了许多；试验者再往水缸底下加了一大把火，你看怎么着？简直在乱跳一气，最终从水缸里跳出来了。这故事乍听起来没有什么吸引人的地方，细嚼慢咽起来能够给人以一种理性启发，在我们的身上常常会发生类似的事情。其实青蛙在刚落入人的手中时就应该意识到潜在的危险，刚放入水缸时就应该跳了出来，它没能发觉自己的处境将会一步一步恶化，反而错觉自由与舒坦，其实早已危机四伏。青蛙在两种不同的情境之下的不同反应告诉了我们：优越的环境并不是新生的唯一土壤，外在施加的适当压力有时也能生成新事物。校长们身上的担子很重，我们的教师工作也越来越繁重，就象一个学生的同步练习册，随着时间越学越有难度一样，校长与教师的要求与日提升。在这种要求下都肯定会感觉到一种无形的而且是实实在在的压力存在，自己就象那只青蛙一样被煮着。于是大家就会意识到自我完善的必要性和主动改变被动局面的重要性，意识到如不挑战可能被“煮死”。我们可以把这故事联系到自己，联系到学校工作，就会产生多种意义：一是揭示被动带来的遭遇与后果；二是危机感会使一个人发愤思想；三是压力会使一个人敞开紧闭的思想。举一个在名校校长身上发生过的事例吧，某校长每到开会时就觉得很头痛，因为“似乎”没有人尊重他，用“不尊重”这个字眼也许太刺眼，它自己也怀疑是否反应过度，但是每次会议老师们总是迟到，会议几乎没有一次是准时开始的。即便到了现场也在忙别的事情，会场上有人交谈，有人改作业或“老僧入定”（打坐兼休息），就是觉得没有人像他这样认真。开会时，老师们不是冷漠以对，就是激烈争论，总是把自己当作体制的弊端和教育决策不当的羔羊。于是头就开始“疼痛不已”。我想感觉到压力本身就是很好的开始，这位校长经历了一段思考，发现问题似乎在自己的心理上，于是又经历了一段思考，最后发现自己的沟通方式上存在的问题。每当想起这则故事时，每当面对诸多新旧问题时，校长们的思想中應该不停地涌现起一些新的念头，勾勒起一串串美好远景，心中应该涌动起取之不尽用之不完的力量。从而能够为形成一套新鲜的针对具体问题的基本治略而整合自己的思路，这样一来既能稳坐钓鱼台，任它风浪起，又能发现潜在的危机，为进入角色能够整装待发。
二、 校长不应是做事最多的人，而应是做事最精的人
校长的两个重点工作是建章立制和为学校的将来不断地提出新的规划构思。一位专家曰“校长在学校同样工作八个小时，不同的是用一个小时解决问题，用七个小时思考未来”。学校作为知识分子集中的地方，员工的整体素质比起其他行业高得多，在队伍中不乏优秀人才，只要用心去正确对待用人工作，只要有善于发现的一双闪亮眼睛，脚下遍地都是闪闪发光的金子。具体的管理权下放到中层，安排具体负责人管理、解决一些问题，但必须得关注执行情况，经常走到第一线了解工作开展状况，听一听困难，看一看成绩，对于遇到的特殊问题可采取细节过问，引导思路的方法即可。这样一来不仅能够减轻日常琐碎事务繁多而带来的压力，又能节省精力，能够确保思考时间，同时也能形成良好的管理队伍。
三、 校长必须要有明晰的办学思路
要办好一所学校，校长要有明确的办学指导思想是至关重要的。认为校长不应是一架只会上传下达的机器，为了统一全体师生的步调，校长的办学指导思想必须明晰。在北京，小学校长都是专家型的校长，在参观中发现，学校间的显著区别之一是校训，在不同的学校能深深地感受到不同校训的不同文化氛围，认为这就是特色的具体呈现之一。学校的办学指导思想、学校的制度体系、各部门的工作计划和目标、教师个人的奋斗目标都在支撑着这个基本理念-校训。在校长的理论专著中，在教师的专业研究论文中，在学生作品的展览中，都闪烁着这一灵魂，每所学校的校训起到了方向和动力的作用。每位校长领导的学校都各自有难念的经，但有一点是共同的，就是大家都在努力地办出特色。一位名校校长在专著中谈到校长工作时，道出了一句催人奋进的话：“今天你如果不生活在未来，那么明天你必定生活在别人的过去”，这就是说，校长要想出别人想不到的或未来得及想的，要做出别人做不到的或没来得及做的。教育从传统脱胎出来本身给了我们深刻的启示：办出特色才能成效，办出特色也才能成校。这一点把管理者的素质问题提上了决定命运的因素，由于管理和决策的偏差出现了“强”与“弱”的差距，“一头雄狮带领一群羊打败一只羊带领的一群狮子”的现象在管理领域屡见不鲜。在这里“一头雄狮”指的是一个综合素质高，有决策头脑，能关注群体利益的领导，这样的领导能组织群体，能够以自己的优势维护群体的利益，“一只羊”指的与此刚好相反。所以校长的办学理念、管理艺术、决策动向就直接改变着一群人的命运。在此突出强调的问题是，管理和决策已不能适应紧“权力”威慑，我在一家书店里无意间看到了一张教育漫画，内容乍看起来只有一个拳头，而且是夸人时的那样，竖起大拇指，其他指头皆整齐地缩着，细瞧之后发现文章不在拳头上，而在指头上。原来每个指头均为脸谱，大拇指趾高气昂，高高在上，仿佛在做最高指示；其他指头都低着头定格在那里，几乎脖子上挂着千斤重物。此画逼真精美，细嚼却意味深长，内涵严肃，揭示入木三分。这与现提倡的“和谐社会”、“和谐教育”的呼声格格不入，因为学校是一个小社会，建设和谐社会的钟声在我们的耳畔悠悠作响，作为校长肩负着建设健康积极的学校文化重任，以此为依托努力为建设“和谐社会”作出应有的贡献。“和谐”可不是强调一种“一夫当关，万夫莫开”，而是强调群体追求的目标一致，群体的步调一致，强调一种紧密的协作，因此校长要把确立和形成明晰的办学思路作为头等大事。 四、 校长要时时反思自己的领导影响，既要把握好职权 影响力，也要体现非权力性影响力
职权是组织赋予的，它是以强制性为主要特点，具有权威性，具有一定要这么做的要求，能保证各项工作的顺利开展；而非权力性影响力以领导人“不一般”的领导艺术来实现更深层次的管理，具有明显的个人影响特质。权力影响力的构成是由职位的高低；职务、职责的大小；职权的具体内涵；组织规范；奖励的力度及范围等组成，在此着重分析“奖惩的力度及范围”对实现职权影响力的双向作用。管理者通过奖惩获得的影响力的大小，由奖惩的力度及范围决定，通常奖惩的范围越大，力度就越大，职权的效力也就越大，相应取得的效应也越好。如果一名校长在年初的全校大会上宣布：今年希望大家好好干，我准备拿出5000元进行奖励，干得好的年终可以得到200元的奖励。这个力度不会对职工干劲的提高产生多大的动力，因为就目前的情况而言，一年200元这样的奖励力度太小了。可如果校长这样宣布：今年希望大家好好干，我准备拿出学校财务能承受的大资金进行奖励，干得好的一定拿到相应的奖励。情形就会大不一样，由此产生的干劲可想而知，原因就是激励的力度大，并且物质奖励中包含精神奖励。可是，必须得量力而行。一要奖励设在努力后够的着的地方；二要考虑目前能承受多少的问题。如果设得太高，我们的老师一般都很现实，会对他们反而造成“空中彩虹只可远观”，其性质比未设奖励本身还糟糕，假使老师达到了奖励要求，校长因学校财力将无法兑现，就可能造成另一种说法，即“狼来了”。校长在各项工作的引领上，确定、制定适用于本校具体情况的各项制度，以制度为准绳，以形成性、发展性、绩效性评价灵活结合起来，尽可能避免随意性、情绪性、印象性的评价。
非权力性影响力的作用不可忽视，学校领导的非权力性影响力的基础是获得他人认同的某些个人特质，由于认同而产生信任、信服一类的东西，从而自觉地听你的指挥，服从你的意志。非权力性影响包括以下内容：人格的力量、才能学识、资历和背景、情感、领导魅力等。在这着重分析“人格力量”和“情感因素”。（一）人格力量：古有云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”实践证明，一个人是否具有很高的威信，与个人的道德修养有很大的关系。一个管理者时时处处想着群众，关心群众的疾苦；公正无私，能正确处理与下属之间的关系，不偏袒任何一方；在利益面前，能够摆正自己与集体的关系，就能博得群众的信任、尊重乃至追随。校长如何提升自己的人格力量呢？可用下面的四句话来概括：树立一个干事业的形象；树立一个清正廉洁的形象；树立一个公正开明的形象；树立一个诚实可信的形象。（二）情感因素：情感是人与人之间关系基础，情感融洽，关系就会良好，工作推动起来比较容易。相反，情感不好，关系就会紧张，工作推动起来比较难。在现实生活中，往往有这样的情形，某人接受上级的命令去做某件事，并不是因为他对这件事有认同感和兴趣，也不是因为领导比自己更有才能，而是因为“情面难却”才去干的。如果管理者与下属感情不和，他的工作就难以得到下属的支持，甚至可能会被赶下台。校长如何利用情感的力量来提升自己的影响力呢？（1）学会互相关心；（2）经常交往；（3）布置工作时不仅要考虑合理，还要考虑合情；（4）及时消除情感隔阂，保持情感相通；（5）要真心实意地待人。请忌：通过玩弄情感来提升自己的权利是要不得的。
五、校长要为形成优良的校风和传统而努力
在为学生实施全面发展教育的基础上，以办学目标作为全校工作人员的一致追求，以大局为重，建立“和谐”的干群关系、教师关系、师生关系等人际网络。我们不止一次地听说过“一个也不能少”这句话，目前为止大家把它理解成只对学生的关注，而这句话应囊括“师生”-两层不可忽视的概念，这样才能大家都找到“平衡的落脚石”，在校风上才能呈现“多云转晴”，也才能确保真正意义上的“一个也少不了”。人贵有自知之明，校长要正确估量自己，不能把自己的分量看得过重。要求老师做到的，自己首先必须做到，要求老师遵守的，自己必须首先遵守，也就是说，必须得摆正自己的角色，即“同一位置”。要想做一个广大师生心目中有“权威”的管理形象，只有先把普通教师做好，深入大家中间给员工把把脉，听听心声，同时给自己把把脉，体验体验自我感觉。
六、 校长要把教师专业发展视之为实现学校发展的核心
教师专业发展是教育改革与发展的必然要求，教师的发展不仅仅是教师个人的发展，同时应当是学校发展的组成部分。教师专业发展需要以学校为依托，学校的发展需要以教师展业发展为基础，只有将教师专业发展与学校发展结合起来，才能真正促进教育教学质量的不断提高，促进教师与学校的共同发展，在学校发展中实现教师的专业化。传统学校，一向以教师为中心，推崇师道尊严，教师的尊严地位与教师的发展不是同一含义。在教师中心、师道尊严的背后，掩盖着对教师发展的漠视或遗忘。不仅传统的理解总是把学校仅仅作为学生发展的场所，甚至在许多重要的教育改革的理论和运用中，在强调学生的发展、学生的主体地位时，也没有关注到教师发展的问题。在传统思维者的观念中，学生是发展的个体，学校是学生发展的场所，这是天经地义的，可教师是学生发展的主导者，就自然处于重要地位。因此，教师“闻道在先，业有专攻”，已经是“学高之师，身正之范”，发展似乎是已经完成的事情。显然，这处于教育仅仅是知识传递的单向度的理解，已经不能适用于今天的时代，教育实践反复证明，这样的学校发展是不可持续的。学校是培养人、造就人的地方，因此一切都要以人为本。仅仅以学生为本是不够的，还必须以教师为本，学校的发展应包括学生和教师两方面的共同发展。全美教学与美国未来委员会在其报告中宣稱：第一，教师的知识和能力直接影响着学生的学习；第二，改革学校教育的关键策略是培养、选拔和留住优秀的教师；第三，学校只有改善了教师教学环境，改革才能成功。因此，如果作为教育行为的直接实施者，教师不能得到发展，那么它所培养的出来的学生也必然是没有得到充分发展的，如果学生得不到很好的发展，应当可以说，没有教师的专业发展就很难实现真正意义的上的学校发展。因此，校长就必须立足于教师可持续发展的战略高度，对教师创造发展的机会和平台，组织与学校特色思路相结合的小本培训等活动，通过创造有利的条件，努力实现教师专业化。校长要为使学校的发展与教师的专业成长之间建立一种共生关系，要营造好三个环境和一个氛围：（1）应努力为教师营造一个安全的工作环境；（2）应努力营造一个共同协商、发展的环境；（3）应努力营造一个相互沟通、积极合作的环境；（4）应努力营造一个宽松的氛围：鼓励创新、鼓励形成和发展特色、鼓励发表不同意见，目的是不同的想法能够不停地交流与碰撞，由分歧到一致，由一致提升到更高层次的共识。学校的品牌是什么？是教育教学质量，教育教学质量从哪来？从课堂中来，课堂教学质量靠什么？靠教师，依靠专业化教师队伍。校长认清之。
综上所述，随着社会的发展，对校长角色提出了更高更新的要求，对校长的职责角色和管理影响，以及位置该摆哪里的问题也有理论上的不同辩说，只因经历短暂的粗浅思考，欲与校长们探讨，有些说法欠妥，尚需推敲，唯恐有“鲁班门前弄大斧”之险，引来大方之家“嗤笑”，仍论之。