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只有脱胎换骨的“变身”，才能使企业凤凰涅
不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办法。
在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？
谁能力挽狂澜？
世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。
如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。
但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。
没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。
GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗·普莱斯勒（Paul Pressler）不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德 · 福尔德（Richard S. Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。
实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。
处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。
“破立”要彻底
将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，曾更像是一个封闭的独立王国。
这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。
而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制—员工管理模式“动刀”。
日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。
对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。
日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。
相比之下，美国企业的修改计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。
重置垄断地位
企业要活下来的惟一出路是什么？
新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业显然是需要有预见性与敢于否定自己之前优势为基础的。
全世界第一台数码相机实际上是由柯达开发的，但是，柯达之前的失误在于，乐观的估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新资产压在箱底。数码相机时代真正到来后，这项资产的竞争力已经与它无关。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，已经决定企业命运的重要出路。
不景气时更要回应
能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将到来之前，排出时间表，做出自己的回应。
回应方式，要么是修正之前的不足，要么就是放弃目前主业，而寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。
总结发达经济体中的企业，成功自救的途径主要体现在三个方面：
必须有战胜危机的决心。
面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有，却不重视。
在困境中要转变经营理念。
困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人事费用上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业必然会“破立”。
不景气更要稳定资产布局。
一家公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业资产往往会全面分布，而在困难时局，最大的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业一方面积极稳住业务结构，一方面在新兴市场拓展。
不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办法。
在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？
谁能力挽狂澜？
世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。
如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。
但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。
没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。
GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗·普莱斯勒（Paul Pressler）不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德 · 福尔德（Richard S. Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。
实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。
处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。
“破立”要彻底
将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，曾更像是一个封闭的独立王国。
这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。
而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制—员工管理模式“动刀”。
日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。
对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。
日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。
相比之下，美国企业的修改计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。
重置垄断地位
企业要活下来的惟一出路是什么？
新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业显然是需要有预见性与敢于否定自己之前优势为基础的。
全世界第一台数码相机实际上是由柯达开发的，但是，柯达之前的失误在于，乐观的估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新资产压在箱底。数码相机时代真正到来后，这项资产的竞争力已经与它无关。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，已经决定企业命运的重要出路。
不景气时更要回应
能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将到来之前，排出时间表，做出自己的回应。
回应方式，要么是修正之前的不足，要么就是放弃目前主业，而寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。
总结发达经济体中的企业，成功自救的途径主要体现在三个方面：
必须有战胜危机的决心。
面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有，却不重视。
在困境中要转变经营理念。
困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人事费用上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业必然会“破立”。
不景气更要稳定资产布局。
一家公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业资产往往会全面分布，而在困难时局，最大的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业一方面积极稳住业务结构，一方面在新兴市场拓展。