论文部分内容阅读
[摘 要] 现代企业的竞争实际上是价值链为核心的竞争，本文以价值链理论为基础，对企业集团财务控制模式进行了分析和探讨。
[关键词] 价值链 财务控制 模式
现代企业的竞争战略实际上是以价值链管理为核心的，企业竞争战略的变化引起了企业管理理念的变化,财务控制是企业财务管理的核心内容,因此有必要研究基于价值链管理上的企业集团财务控制问题。
一、价值链管理核心下对财务管理的新认识
一般的财务管理是基于单一的企业作为主体,价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
1.价值链为核心的财务管理是传统财务在价值链理论下的延伸：与传统的区别在于,传统管理的对象是单个企业的价值运动,而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
2.价值链财务管理的目标是实现价值增值：在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外,更根本的是增值流。所以要增加价值链的竞争力,就要求消除一切内耗,在价值链上每一环节作到价值增值,这也是价值链财务管理的根本目标。
3.价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作：价值链是由多个企业所组成的企业联盟,因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策,一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源,更要从价值链整体出发,进行全面的优化和控制，因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
二、企业集团财务控制的新问题
企业集团作为一个多层次多法人的经济联合体是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂，管理难度大,财务管理控制方面的问题主要存在以下的几个方面:
1.集团财务管理定位不清晰。当前很多集团的财务功能定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。一些企业集团财务实行高度的分权管理，在财权上，子公司在资本融集和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，在管理上，母公司只是间接管理，所以有必要对集团财务管理进行明确定位。
2.协调手段缺乏，监控缺乏全过程，财务监督力度不强。集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度，不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，更没有形成统一的财务控制中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成高效的协同效应，发挥整体优势。
3.资金管理松散，信息孤岛现象严重。两权分离，产生了委托代理，企业的股东掌握着所有权，而将经营权下放给管理者。管理者薪酬是由企业经营效果来决定的，而衡量经营绩效的基本指标主要来自于财务报告或财务数据。根据奖酬计划假设，管理者通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式，但由于信息不畅通，导致所有者无法正确进行判断。
三、在价值链管理的过程中创建集团财务控制的新模式
传统上，企业都是独立地管理价值链的各组成部分，如生产和销售，竞争压力的加剧和市场全球化要求企业必须建立迅速响应要求的价值链，这种形势促成了企业集团的产生。企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品，技术，经济、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。作为企业集团管理的核心问题就是企业集团的财务管理，而财务管理中相关问题都是由其财务控制模式所决定的，企业集团财务管理控制模式的分类主要有两种：
1.统管制:亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
2.分管制:亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。特点为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决财务控制的问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。财务控制如何实现？企业集团的财务控制应当以价值链管理为核心，以实现集团价值增值为目，通过价值链的过程控制来达到集团的财务控制。价值链管理是以价值链为基本工具,以横向一体化为战略，以实现企业集团价值最大化为导向。由于任何一项价值活动,都会对企业集团的价值链产生影响,使其形成相互关联的整体,并按照“链”的特征实施企业的业务流程,使得各项价值活动有机地整合起来，既使各环节相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。这些相互联系的价值活动，形成一条珍珠般的项链——价值链,共同作用为集团企业创造利润，从而形成集团企业的价值链系统。实施价值链管理能够实行集中的财务控制,可以充分利用IT将企业会计流程、财务开支、业务流程和管理流程的有机融合,并将所有流程融入信息技术环境,不进入系统就无法实现,将财会人员嵌入经营活动过程,保证信息采集、加工的实施性、完整性和有用性，在实际控制方法控制模式的配合下，充分发挥步步跟踪的财务控制的力度和质量,确保价值目标的实现。从实践中证明,控制的结果是:得控则强,失控则衰,无控则乱。
参考文献:
[1]蔡昌著:价值管理[M].深圳:海天出版社， 2003
[2]阎达五:价值链会计研究.回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）
[关键词] 价值链 财务控制 模式
现代企业的竞争战略实际上是以价值链管理为核心的，企业竞争战略的变化引起了企业管理理念的变化,财务控制是企业财务管理的核心内容,因此有必要研究基于价值链管理上的企业集团财务控制问题。
一、价值链管理核心下对财务管理的新认识
一般的财务管理是基于单一的企业作为主体,价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
1.价值链为核心的财务管理是传统财务在价值链理论下的延伸：与传统的区别在于,传统管理的对象是单个企业的价值运动,而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
2.价值链财务管理的目标是实现价值增值：在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外,更根本的是增值流。所以要增加价值链的竞争力,就要求消除一切内耗,在价值链上每一环节作到价值增值,这也是价值链财务管理的根本目标。
3.价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作：价值链是由多个企业所组成的企业联盟,因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策,一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源,更要从价值链整体出发,进行全面的优化和控制，因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
二、企业集团财务控制的新问题
企业集团作为一个多层次多法人的经济联合体是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂，管理难度大,财务管理控制方面的问题主要存在以下的几个方面:
1.集团财务管理定位不清晰。当前很多集团的财务功能定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。一些企业集团财务实行高度的分权管理，在财权上，子公司在资本融集和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，在管理上，母公司只是间接管理，所以有必要对集团财务管理进行明确定位。
2.协调手段缺乏，监控缺乏全过程，财务监督力度不强。集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度，不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，更没有形成统一的财务控制中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成高效的协同效应，发挥整体优势。
3.资金管理松散，信息孤岛现象严重。两权分离，产生了委托代理，企业的股东掌握着所有权，而将经营权下放给管理者。管理者薪酬是由企业经营效果来决定的，而衡量经营绩效的基本指标主要来自于财务报告或财务数据。根据奖酬计划假设，管理者通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式，但由于信息不畅通，导致所有者无法正确进行判断。
三、在价值链管理的过程中创建集团财务控制的新模式
传统上，企业都是独立地管理价值链的各组成部分，如生产和销售，竞争压力的加剧和市场全球化要求企业必须建立迅速响应要求的价值链，这种形势促成了企业集团的产生。企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品，技术，经济、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。作为企业集团管理的核心问题就是企业集团的财务管理，而财务管理中相关问题都是由其财务控制模式所决定的，企业集团财务管理控制模式的分类主要有两种：
1.统管制:亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
2.分管制:亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。特点为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决财务控制的问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。财务控制如何实现？企业集团的财务控制应当以价值链管理为核心，以实现集团价值增值为目，通过价值链的过程控制来达到集团的财务控制。价值链管理是以价值链为基本工具,以横向一体化为战略，以实现企业集团价值最大化为导向。由于任何一项价值活动,都会对企业集团的价值链产生影响,使其形成相互关联的整体,并按照“链”的特征实施企业的业务流程,使得各项价值活动有机地整合起来，既使各环节相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。这些相互联系的价值活动，形成一条珍珠般的项链——价值链,共同作用为集团企业创造利润，从而形成集团企业的价值链系统。实施价值链管理能够实行集中的财务控制,可以充分利用IT将企业会计流程、财务开支、业务流程和管理流程的有机融合,并将所有流程融入信息技术环境,不进入系统就无法实现,将财会人员嵌入经营活动过程,保证信息采集、加工的实施性、完整性和有用性，在实际控制方法控制模式的配合下，充分发挥步步跟踪的财务控制的力度和质量,确保价值目标的实现。从实践中证明,控制的结果是:得控则强,失控则衰,无控则乱。
参考文献:
[1]蔡昌著:价值管理[M].深圳:海天出版社， 2003
[2]阎达五:价值链会计研究.回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）