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【摘要】要想当好一名总监理工程师，不仅要有丰富的监理工作经验，同时还应该具备较强的管理与协调能力，在工程开展的过程中充分的发挥自身的领着者职能，从而确保工程高效有序的开展。
【关键词】总监理工程师；建筑工程；管理；协调
【分类号】：TU712.2
一、做好总监理工程师的定位
一个好的总监理工程师，应该学会调兵遣将、识人用人、精于管理、善于协调、处事灵活、服务意识强，要具有"领袖"的风范和权威。只有这样，才能带好监理班子，管好工程。才能更好地履行合同，使一个监理单位的形象得到充分的体现。在项目上，总监岗位应该这样定位：
①一个专业化、专家型管理团队的核心和代表；
②监理公司形象和利益的代表；
③是围绕项目所建立的参建单位管理层圈子里的导航者。凡是一个矛盾错综复杂、互相推诿扯皮，施工单位有令不行、有禁不止、我行我素的管理圈子，一个进度拖拉、质量、安全隐患严重的建设项目，注定有一个没有能力的总监理工程师；
④是项目业主意志的体现者，业主和施工单位之间的润滑剂、“缓冲带”和协调员；
⑤国家法规和监理合同中，监理单位权利义务的主要承担者。
二、总监理工程师管理和协调的途径
1、 召开会议
召开会议是最常用的方法。召集会议就是聚集、研讨、协商、指令，取得共识，使问题得到解决。要充分认识会议协调的作用，提高会议的质量和效果。多方参与的会议，矛盾各方在桌面上各抒己见、畅所欲言，然后由会议主持者总结归纳出存在的问题，解决的方法，形成决议后各方去执行。会前要充分准备，尽可能掌握各方面的信息和第一手材料，会上要求各方对涉及到自己的问题要有明确的态度，会后要按照会议要求检查落实。总监要把握会议方向，总监发言应简明扼要，抓住问题实质，对项目建设质量、进度和安全管理状况进行梳理、总结。要说出业主所关注的问题。每次会议要重点解决几个问题，以点带面。总监指令必须由监理人员跟踪落实，形成权威。
2、书面沟通
针对建设单位而言，建设单位领导虽然工作繁忙，但对工程建设都关心和重视。要让他们对工程情况有一个清晰直观的了解，离不开监理的书面汇报。目前使用的比较多的是监理月报、监理周报。无论是月报、周报还是日报，其目的就是为了满足建设单位了解工程的需求心理。沟通的渠道有很多，口头、电话、传真、电子邮件、专项报告等，可以根据情况进行选择。除此之外，和谐的人际关系是最有效的沟通渠道。
3、协商和沟通
协商是沟通情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就难以收到成效。总监理工程师着重与建设单位驻工地代表，与设计单位项目总负责人，与承包单位项目经理信息沟通与交流。
4、审核与签署
通过监理签发开工报告、工程联系、监理通知、分包确认、进度支付、材料准用等文件，审核施工组织设计、施工方案，审核签证等，进行有效管理和协调。
三、总监理工程师管理和协调的技巧
1、实现高效管理与协调应具备的前提
（1）总监要形成领导权威，总监权威的构成主要有权利、理智、情感、能力、品德几个要素；在业主、承包商中，总监应以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可，树立权威；
（2）有效的领导，有效的领导应遵循以下原则：提高会议效率、管理时间、尊重人格、积极激励、信息沟通参与、适应情况等；
（3）高明的领导艺术：也就是待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术等；
（4）成功的激励手段。总监应学会激励被管理者，常用的激励方法有：工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励等。
2、总监理工程师管理与协调中的技巧
（1）运筹帷幄，引领会议方向：会议是体现总监全局把控能力、锻炼思维和口才的绝佳场所。总监应对当前阶段业主方的工作思路、主管部门安全和质量管理动态、工程动态、敏感问题等成竹在胸。比如，每隔一个阶段，应对工程进度、质量和安全情况进行概括总结，对协调和管理效果进行考核评价，指出存在的问题，安排下阶段工作，强调重点难点。
（2）摆正位置，顾客至上。监理工程师要有市场意识和顾客至上的服务意识。建设单位是监理企业服务的对象，让顾客满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等也是监理协调的重要依据。对于建设单位的决策，总监要认真领会，抓住实质，并以此作为管理和协调的依据，有效地贯彻落实；
（3）成就于然，防患于未然：古语说：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。任何工作都要有超前意识，要未雨绸缪。监理协调更要有超前意识，总监师应根据自己的专业知识和工程经验对可能出现的质量、进度、安全等问题预先提出建议和意见，对可能产生的不良后果采取相应的预防措施。在质量和安全问题上，做到见微知著，居安思危，防患于未然；
（4）以柔克刚：协调是一门艺术，要学会以柔克刚。有时面对建设单位的盛气凌人、施工单位的咄咄逼人，监理工程师适当的忍耐、退让，可以缓和气氛，有利于问题的解决。以柔克刚并不是不讲原则，而是讲究方法的灵活性，坚持具体问题具体分析。只有做到有理有据有节，才能使协调工作有效开展；
（5）抓关键提纲挈领： 监理需要协调的问题很多，关系复杂，如果把问题都摆出来，可能是一团乱麻。只有提纲挈领，抓住主要矛盾，注意轻重缓急，才能带动整个工程顺利进行。在工程投资、进度、质量三大目标之中，因为进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态，成为各级决策者、管理者关注的焦点。作为总监，只有抓住关键线路的进度，协调各方关系，达到三大目标的平衡，才能形成建设单位所追求的局面；
（6）匯报问题先声夺人：监理是代表建设单位开展工作的，保证监理工作的顺利开展，与建设单位协调好关系是十分必要的。总监要赢得建设单位的信任，获得建设单位的支持和理解，必须第一时间向建设单位的领导和主管人员提供第一手情况，要主动为建设单位提供咨询、做好参谋、严格把关，让建设单位对工程的各项目标心中有数。对一些突发性事件要第一时间向建设单位报告，并征求建设单位对事件的看法或处理意见。总之，监理协调要先知先行，抢占先机，先声夺人，先入为主；
（7）审核与签署的技巧：对于施组、方案的审查，尽量把审核出的问题一一列举，可以显示你的水平，切忌笼统批复“同意执行”。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题，由于施工单位与建设单位不同程度存在这样那样“微妙”的关系，即使你认为不太合适，如果必须办理，又要注意免责。签署意见很有学问，需要自己去领悟、体会。或者，以会议形式确认，会后以会议名义签署等，但要形成会议纪要。
四、结束语
总的来说，总监理工程师在工程建设过程中，承担着关键性的指导责任。要想当好总监理工程师，就必须具备一定的管理与协调能力，同时充分发挥自身的技能优势，从而确保监理工作的开展质量。
参考文献：
[1]李丹丹. 浅议监理工程师如何预防和减少索赔[A]. 全国城市公路学会.全国城市公路学会第二十二次学术年会论文集[C].全国城市公路学会：，2013：3.
[2]张立军. 关于监理工程师如何做好工程监理工作的分析[J]. 门窗，2013，09：356-357.
[3]宋亚东. 总监理工程师的角色认知及其作用（三）[J]. 设备监理，2013，04：30-31+34.
【关键词】总监理工程师；建筑工程；管理；协调
【分类号】：TU712.2
一、做好总监理工程师的定位
一个好的总监理工程师，应该学会调兵遣将、识人用人、精于管理、善于协调、处事灵活、服务意识强，要具有"领袖"的风范和权威。只有这样，才能带好监理班子，管好工程。才能更好地履行合同，使一个监理单位的形象得到充分的体现。在项目上，总监岗位应该这样定位：
①一个专业化、专家型管理团队的核心和代表；
②监理公司形象和利益的代表；
③是围绕项目所建立的参建单位管理层圈子里的导航者。凡是一个矛盾错综复杂、互相推诿扯皮，施工单位有令不行、有禁不止、我行我素的管理圈子，一个进度拖拉、质量、安全隐患严重的建设项目，注定有一个没有能力的总监理工程师；
④是项目业主意志的体现者，业主和施工单位之间的润滑剂、“缓冲带”和协调员；
⑤国家法规和监理合同中，监理单位权利义务的主要承担者。
二、总监理工程师管理和协调的途径
1、 召开会议
召开会议是最常用的方法。召集会议就是聚集、研讨、协商、指令，取得共识，使问题得到解决。要充分认识会议协调的作用，提高会议的质量和效果。多方参与的会议，矛盾各方在桌面上各抒己见、畅所欲言，然后由会议主持者总结归纳出存在的问题，解决的方法，形成决议后各方去执行。会前要充分准备，尽可能掌握各方面的信息和第一手材料，会上要求各方对涉及到自己的问题要有明确的态度，会后要按照会议要求检查落实。总监要把握会议方向，总监发言应简明扼要，抓住问题实质，对项目建设质量、进度和安全管理状况进行梳理、总结。要说出业主所关注的问题。每次会议要重点解决几个问题，以点带面。总监指令必须由监理人员跟踪落实，形成权威。
2、书面沟通
针对建设单位而言，建设单位领导虽然工作繁忙，但对工程建设都关心和重视。要让他们对工程情况有一个清晰直观的了解，离不开监理的书面汇报。目前使用的比较多的是监理月报、监理周报。无论是月报、周报还是日报，其目的就是为了满足建设单位了解工程的需求心理。沟通的渠道有很多，口头、电话、传真、电子邮件、专项报告等，可以根据情况进行选择。除此之外，和谐的人际关系是最有效的沟通渠道。
3、协商和沟通
协商是沟通情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就难以收到成效。总监理工程师着重与建设单位驻工地代表，与设计单位项目总负责人，与承包单位项目经理信息沟通与交流。
4、审核与签署
通过监理签发开工报告、工程联系、监理通知、分包确认、进度支付、材料准用等文件，审核施工组织设计、施工方案，审核签证等，进行有效管理和协调。
三、总监理工程师管理和协调的技巧
1、实现高效管理与协调应具备的前提
（1）总监要形成领导权威，总监权威的构成主要有权利、理智、情感、能力、品德几个要素；在业主、承包商中，总监应以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可，树立权威；
（2）有效的领导，有效的领导应遵循以下原则：提高会议效率、管理时间、尊重人格、积极激励、信息沟通参与、适应情况等；
（3）高明的领导艺术：也就是待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术等；
（4）成功的激励手段。总监应学会激励被管理者，常用的激励方法有：工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励等。
2、总监理工程师管理与协调中的技巧
（1）运筹帷幄，引领会议方向：会议是体现总监全局把控能力、锻炼思维和口才的绝佳场所。总监应对当前阶段业主方的工作思路、主管部门安全和质量管理动态、工程动态、敏感问题等成竹在胸。比如，每隔一个阶段，应对工程进度、质量和安全情况进行概括总结，对协调和管理效果进行考核评价，指出存在的问题，安排下阶段工作，强调重点难点。
（2）摆正位置，顾客至上。监理工程师要有市场意识和顾客至上的服务意识。建设单位是监理企业服务的对象，让顾客满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等也是监理协调的重要依据。对于建设单位的决策，总监要认真领会，抓住实质，并以此作为管理和协调的依据，有效地贯彻落实；
（3）成就于然，防患于未然：古语说：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。任何工作都要有超前意识，要未雨绸缪。监理协调更要有超前意识，总监师应根据自己的专业知识和工程经验对可能出现的质量、进度、安全等问题预先提出建议和意见，对可能产生的不良后果采取相应的预防措施。在质量和安全问题上，做到见微知著，居安思危，防患于未然；
（4）以柔克刚：协调是一门艺术，要学会以柔克刚。有时面对建设单位的盛气凌人、施工单位的咄咄逼人，监理工程师适当的忍耐、退让，可以缓和气氛，有利于问题的解决。以柔克刚并不是不讲原则，而是讲究方法的灵活性，坚持具体问题具体分析。只有做到有理有据有节，才能使协调工作有效开展；
（5）抓关键提纲挈领： 监理需要协调的问题很多，关系复杂，如果把问题都摆出来，可能是一团乱麻。只有提纲挈领，抓住主要矛盾，注意轻重缓急，才能带动整个工程顺利进行。在工程投资、进度、质量三大目标之中，因为进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态，成为各级决策者、管理者关注的焦点。作为总监，只有抓住关键线路的进度，协调各方关系，达到三大目标的平衡，才能形成建设单位所追求的局面；
（6）匯报问题先声夺人：监理是代表建设单位开展工作的，保证监理工作的顺利开展，与建设单位协调好关系是十分必要的。总监要赢得建设单位的信任，获得建设单位的支持和理解，必须第一时间向建设单位的领导和主管人员提供第一手情况，要主动为建设单位提供咨询、做好参谋、严格把关，让建设单位对工程的各项目标心中有数。对一些突发性事件要第一时间向建设单位报告，并征求建设单位对事件的看法或处理意见。总之，监理协调要先知先行，抢占先机，先声夺人，先入为主；
（7）审核与签署的技巧：对于施组、方案的审查，尽量把审核出的问题一一列举，可以显示你的水平，切忌笼统批复“同意执行”。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题，由于施工单位与建设单位不同程度存在这样那样“微妙”的关系，即使你认为不太合适，如果必须办理，又要注意免责。签署意见很有学问，需要自己去领悟、体会。或者，以会议形式确认，会后以会议名义签署等，但要形成会议纪要。
四、结束语
总的来说，总监理工程师在工程建设过程中，承担着关键性的指导责任。要想当好总监理工程师，就必须具备一定的管理与协调能力，同时充分发挥自身的技能优势，从而确保监理工作的开展质量。
参考文献：
[1]李丹丹. 浅议监理工程师如何预防和减少索赔[A]. 全国城市公路学会.全国城市公路学会第二十二次学术年会论文集[C].全国城市公路学会：，2013：3.
[2]张立军. 关于监理工程师如何做好工程监理工作的分析[J]. 门窗，2013，09：356-357.
[3]宋亚东. 总监理工程师的角色认知及其作用（三）[J]. 设备监理，2013，04：30-31+34.