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摘 要：本文首先对铂金埃尔默公司收购新波生物公司这一案例进行背景分析，得出这两家公司分别执行的是差异化战略和成本领先战略的结论，认为并购后其战略决策的核心在于对这两种战略的选择或融合，进而对两种战略及其结合战略进行了价值和风险的分析，建议公司优先将两种战略进行融合，并给出了具体的实施方案。
关键词：整体成本领先 差异化战略 成本领先 差异化 业务层战略 战略融合
一、引言
在全球经济一体化与信息化进程加快的当今时代，企业间的竞争愈发激烈，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略。在业务层战略上，以波特为代表的企业竞争战略理论指出企业必须在差异化战略与成本领先战略中选择其一，而近些年来，也有部分学者提出可以将二者结合起来，形成一种新型的结合战略。这一观念的提出对于企业来说是十分有启示作用的。本文以铂金埃尔默与新波的并购案为具体分析对象，详细探讨企业应该如何根据自身具体情况分析差异化战略、成本领先战略和结合战略各方面的优劣，做出适当的决策与战略调整。
二、案例背景
铂金埃尔默股份有限公司是世界上最大的分析仪器生产制造商，提供环境、食品和消费产品的测试仪器、诊断工具以及医疗和工业成像设备，在临床筛查、细胞遗传、孕妇及胎儿健康监控领域，处于全球领先地位。2008年第四季度，铂金埃尔默对其业务进行了战略性调整，将公司的业务转移到改善人类健康和环境安全方面。1998年，作为其拓展新兴市场战略的一部分，铂金埃尔默进军中国。2005年到2007年期间，其在中国市场发展迅猛，获得了1.4亿美元的销售量。2008年，中国区业务（销售额约1亿美元）只占其全球业务（销售额约20亿美元）的5%，即便如此，铂金埃尔默仍然致力于开拓中国市场，并于2009年收购了上海新波生物技术有限公司，希望新波可以促進其在中国的快速发展，成为其开拓其他新兴市场的商业平台。值得注意的是，铂金埃尔默主要面向中国的高端市场，以溢价水平向三级医院销售高质量的差异化产品，而这些高端产品只占市场的一小部分，在潜在的25000家客户中，大概只有1000家会购买这些高端产品。上海新波生物技术有限公司专业从事体外诊断仪器设备及诊断试剂的研发、生产和销售，主要向中国的大中型医院，特别是为传染病相关领域提供诊断设备的主要供应商，产品主要用于乙肝早期诊断和定量检测，其在相关领域的市场份额全国领先，2008年公司销售额为1亿元。2000年，在铂金埃尔默提供的时间分辨荧光（TRF）分析仪市场份额有限、价格过高的情况下，新波自主研制成功中国首台拥有自主知识产权的TRF分析仪及配套设备，以铂金埃尔默价格的30%到50%出售。该做法在当时取得了巨大成功，2006年，700多个临床实验室使用了新波的产品，2007年，其客户数量达到1000家。同时，新波研发的自动化的时间分辨荧光样本处理系统EFFICUTA于2007年上市，公司总部搬迁到张江现代医疗器械园，苏州新波全面扩建，新的ERP系统开始执行，新波开始了它雄心勃勃的扩张计划。与铂金埃尔默不同，新波面向的是中高端市场，且中端市场更为重要。新波专注于中国的传染病诊断领域，而铂金埃尔默这类的国际公司在这方面的市场份额则很少。中国的传染病和癌症诊断市场很大，且有很强的增长潜力。同时，中国的体外诊断行业已从导入期步入发展期，市场需求快速增长，市场割据竞争的格局较为明显，实力较强的综合性企业较少。铂金埃尔默在认识到中国市场的巨大潜力后，也于2009年完成了对上海新波生物技术有限公司的收购。此项收购扩大了铂金埃尔默的产业链，使其涉足市场潜力巨大的传染病领域，加快了珀金埃尔默进入中国医疗器械细分市场的步伐，同时巩固了珀金埃尔默重要的本地诊断仪器生产和研发基地。而新波则能得到管理、经验、技术、渠道方面的支持，获得走出国门的机会。
三、问题描述
1.铂金埃尔默的差异化战略。差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。铂金埃尔默在向中国输出产品时使用了差异化战略。首先，其拥有全球顶尖的生产研发技术，致力于生产高质量的先进产品，有产品上的差异化；其次，铂金埃尔默将企业愿景设定为“为人类创造更美好的环境”，积极树立高质量、敢创新、有道德、致力于环保事业的企业品牌形象，有形象上的差异化；再次，其作为一家有一定历史的大型跨国公司，有能够感知的声望和地位，有品牌上的差异化；最后，铂金埃尔默设有CKC客户体验中心，并组建了完善的产品服务团队，为客户提供多供应商实验室服务、下一代基因测序、自定义标签和实验开发、临床实验测试和其他客户支持，有服务上的差异化。
2.新波生物的成本领先战略。成本领先战略的核心是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。虽然由于研发过程管理的缺失，新波对开发成本的控制远不如铂金埃尔默做得好，但其在销售自主研制的TRF分析仪时，明显采用了成本领先战略。首先，新波采用简化产品的方式，使用成本更低的人工诊断系统，而不是自动化系统，同时改进设计，生产成本更低、更易于制造的产品；其次，新波创造性地使用了“剃须刀加刀片”模式的营销战略，通过免去仪器租金来吸引顾客，再靠销售相应的试剂获利。相比于其他售价极高的仪器生产公司，新波的这种做法使其在销售过程中的成本大大降低。在当时，这些战略取得了巨大的成功，使得新波能够以铂金埃尔默价格的30%到50%出售自己的产品，并将其目标受众拓展到中端客户这一细分市场，市场份额大幅增加。
3.战略选择与融合。铂金埃尔默在收购新波后的内部整合中发现，两家公司在价值链、组织结构、领导方式、财务管理以及IT和人力资源管理方面有着许多的不同，这些整合中的问题体现了中国本土的新兴企业与大型跨国企业的差距，但也很大程度上是它们分别执行着成本领先战略与差异化战略所导致的。比如，在新波生物的价值链中，销售和售后服务创造着更多的价值，而铂金埃尔默则在生产（有良好的研究和开发管理过程）、采购（可以进行全球采购）、技术开发（拥有顶尖的技术和高质量的人力资源）等方面表现突出，这就导致了并购后的公司中销售部门与研发部门争夺产品设计控制权这样的情况；又比如，在IT方面，新波选择使用国内的ERP系统，而铂金埃尔默则采用定价更高、定制难度更大、自由空间更小的SAP系统；更为重要的是，新波生物和铂金埃尔默的产品之间存在着关键性的质量差异，铂金埃尔默专注于高质量产品，而成本领先战略则使得新波选择牺牲质量换取低廉成本，从而占领更多的市场份额。因此，要解决这些整合过程中的问题，决定整合后的管理模式，关键就在于在成本领先战略和差异化战略中做出选择。如果整合后的公司能够重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链，高效率地生产具有差异化特征的产品，就会具有很强的竞争力；而如果其无法有效地融合两种战略或在其中做出选择，则必将导致模糊不清的企业文化、彼此冲突的组织安排和相互抵消的激励系统。两种战略要求的资源禀赋大相径庭，业务流程、组织安排、营销手段、管理风格也迥然有别。企业若在二者之间游离摇摆，就会陷入市场泥潭。 四、问题分析
1.整体成本领先/差异化战略（结合战略）的提出。以波特为代表的企业竞争战略理论认为：对于一个公司来说，要保持长期的企业利润率与竞争优势，必须在整体成本领先战略与差异化战略中做出合理的选择，即低成本与差异化是一对相互矛盾的战略，要体现差异化必然以较高的成本为代价，而要全面降低企业成本就很难做到差异化。兼顾两种基本战略的企业势必陷入“夹在中间”的境地，既不能获得低成本优势，也难以取得差异化优势，最终似乎注定要失败。但这种“不能夹在中间”的理论随着竞争环境的变化，越来越多地受到了来自实践的挑战，逐渐显露出一定的局限性。1999年，戴维·贝赞可等学者提出了竞争战略的融合理论，认为信息技术、管理技术的发展，企业的低成本与差异化是可以结合的。并且从理论上分析了一些因素的存在使得差异化与低成本之间的不相容性得以削弱。2002年，斯图尔特·克莱纳也说“在波特《竞争战略》发表之后十年的时间里，企业不得不在所有层面进行竞争，它们不得不追求差异化、提高服务或加速发展，同时也必须追求成本领先，使产品比竞争对手更便宜。”总的来说，近几年很少有已发表的研究认为这两种战略不能有效结合，因此，这种结合式的战略有理由成为并购后公司的第三种选择。
2.具体情境下的战略选择分析。下面结合两家公司的实际情况，从战略价值、战略风险两个方面来分析并购后公司的战略选择与融合。
2.1成本领先战略。成本领先战略有一定的战略价值。首先，如果被收购后的新波公司继续实行成本领先战略，则收购内部整合成本是最低的。铂金埃尔默给予新波高度的独立性，而又在战略上相互依存，这种共存性并购让二者继续分别采用差异化战略与成本领先战略去占领不同的细分市场。新公司的独立性会使得整合成本很小，新波可以继续沿用之前的组织结构、领导风格，保持高度的管理灵活性；其次，实行成本领先战略的企业所面临的竞争多集中在规模、资源、市场依赖性、现有竞争力等方面，而新波在有了铂金埃尔默的支持后，有渠道进行全球采购、有资本扩建生产基地和购買新的生产设备，从而有机会实现规模经济，创造核心竞争力。 但成本领先战略也存在着很多风险。比如，新波公司“剃须刀加刀片”的营销模式已经开始被其竞争者效仿，其售后服务上的核心竞争力也可能因竞争对手的创新而过时；同时，随着中国消费者消费水平的提高，中国市场对于产品缺陷的耐受性在逐渐降低，过分强调低成本可能无法满足顾客对产品品质及差异化服务的要求；而如果成本领先战略引发了行业内的价格战，则是对企业的严重打击。
2.2差异化战略。附加一个广受尊敬的跨国公司的品牌和高质量的产品到自己的产品线，对新波是十分有利的。差异化可能会带来高额的利润率，减少顾客向其他产品的转换，良好的声誉可以使企业保持竞争优势。但如果并购后的公司实行差异化战略，会面对更多的风险。首先，如果被收购后的公司实行差异化战略，则存在较高的内部整合成本，吸收型并购可能使其消耗大量内部资源去完成战略转型；其次，生产差异化产品的代价是高额的专属成本和较小的市场份额。和那些差异化的产品相比，新波的价格可以是其的30%到50%，而一些专注于低端市场的厂商则可以达到其价格的10%，如此巨大的价格差异相当于使企业完全抛弃了在中国占据巨大市场份额的中低端市场；最后，差异化产品的生产研发等环节的成本往往作为独立成本存在，很难与其他产品进行成本共享，这就使并购后的新波公司无法降低成本，反而要进行更多的前期成本投入。
2.3整体成本领先/差异化战略（结合战略）。结合战略的战略价值是最大的。一方面，并购后的公司需要在某些方面进行内部整合，但大多是改进而不是彻底颠覆，整合成本适中；另一方面，结合战略可以兼顾市场份额和利润率，企业所取得的核心竞争力也远远超过实施单一战略的企业。但结合战略也存在一定风险，如果企业的成本结构没有低到可以让其为产品定制一个有吸引力的价格，产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值，就会陷入两难局面。企业想要实现结合战略，需要具备一些条件，比如，企业要有先进的技术支持，尤其是对先进的信息技术、网络技术的应用能力；要有一定的规模优势使其得以降低成本；企业要有富有创新精神的企业文化；在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性，能够对外部环境的变化做出快速调整；产品要有明确的顾客群，企业有能力对顾客进行细分研究。新波公司在被铂金埃尔默收购后，得到了资金、技术、管理等多方面的支持，两家公司的企业文化也都鼓励创新，其完全可以在低成本与差异化之间，走出第三条道路，即通过不同的价值链组合，实现二者的融合。
五、结论与解决方案
综合以上分析，我认为并购后的公司应该优先选择结合战略，其次考虑成本领先战略，尽量不要采用单一的差异化战略。实行结合战略，应该从以下几个方面做：
内部资源整合。IT方面，积极吸取铂金埃尔默先进的信息技术，升级SAP系统，增强信息采集能力；组织结构方面，保持一部分非结构化的组织形式，向扁平化、团队化的组织结构靠拢；生产研发方面，采用简化版的产品及周期优化法，在内部交易成本可接受的情况下提高对研发过程的管控程度，提高对研发时间和成本的约束，同时对两家公司的研发团队进行整合，实现优势互补，降低重复投资；销售方面，对于不同产品的共同客户可以采取统一的营销策略，共享分销网络，降低销售成本。实施大规模定制，打造柔性制造系统。公司可以在网上设立自己的产品平台，提供不同质量、不同功能、不同版本、不同价格的多样化产品组合供用户选择，实现以顾客差异化需求为中心的规模生产，同时也需要通过打造柔性制造系统保证其实施。采用联合品牌，树立良好的企业和品牌形象。联合品牌既能给新波的产品带来更高的声誉，也能促进中国本土消费者建立对铂金埃尔默的品牌认知度。新波应该积极配合铂金埃尔默“为人类创造更美好的环境”的口号，维护其高质量、敢创新、有道德、致力于环保事业的企业品牌形象，并通过媒体宣传等方式使这种形象扎根于顾客的认知中。通过提供优质服务来保持与客户的接触并建立稳固联系，注重用户体验，促进与客户之间有意义的互动。积极推进CKC客户体验中心在中国各大城市的落成和建设，采取体验式销售的方式让客户更直观地体验产品与服务；组建优质的产品服务团队，提供一些免费的售后服务，并适时地向客户推送其已购产品的相关服务信息。提高产品质量，以全面的质量成本观看待生产成本，实行全面质量管理。加入及时诊断市场，在保证价格优势的前提下实现产品创新。
六、结语
企业的战略选择是多元且复杂的，其受到很多方面因素的影响，有时可能难以完全用某个理论上的战略模型加以概括。本文只是以业务层战略的框架对案例中的两家公司进行了分析，而想要在真实的商业世界中获得成功，还需要实际经营者更多地探索。
参考文献：
[1]Vicki Sato，Christoph Jaeker，Kareem Reda.PerkinElmer – Developing Products in China for China[J]，Harvard Business School，2011.
[2][美]迈克尔·波特（Michael E.Porter）著，陈小悦译，《竞争优势》[M]，北京：华夏出版 社，2005年8月第1版，第10-59页.
[3][美]戴维·贝赞可，戴维·德雷诺夫，马克·尚利著，《公司战略经济学》[M]，北京： 北京大学出版社，1999年9月.
[4][英]斯图尔特·克莱纳著，项东译，《竞争的资本——人类历史上最具影响力的75本商业 管理著作》[M]，北京：中国青年出版社，2002年10月第一版.
[5]李一. 总成本领先+差异化战略组合与企业竞争优势[D].对外经济贸易大学，2006.
[6]王春雷. 成本领先战略与差异化战略耦合研究[D].东北财经大学，2012.
关键词：整体成本领先 差异化战略 成本领先 差异化 业务层战略 战略融合
一、引言
在全球经济一体化与信息化进程加快的当今时代，企业间的竞争愈发激烈，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略。在业务层战略上，以波特为代表的企业竞争战略理论指出企业必须在差异化战略与成本领先战略中选择其一，而近些年来，也有部分学者提出可以将二者结合起来，形成一种新型的结合战略。这一观念的提出对于企业来说是十分有启示作用的。本文以铂金埃尔默与新波的并购案为具体分析对象，详细探讨企业应该如何根据自身具体情况分析差异化战略、成本领先战略和结合战略各方面的优劣，做出适当的决策与战略调整。
二、案例背景
铂金埃尔默股份有限公司是世界上最大的分析仪器生产制造商，提供环境、食品和消费产品的测试仪器、诊断工具以及医疗和工业成像设备，在临床筛查、细胞遗传、孕妇及胎儿健康监控领域，处于全球领先地位。2008年第四季度，铂金埃尔默对其业务进行了战略性调整，将公司的业务转移到改善人类健康和环境安全方面。1998年，作为其拓展新兴市场战略的一部分，铂金埃尔默进军中国。2005年到2007年期间，其在中国市场发展迅猛，获得了1.4亿美元的销售量。2008年，中国区业务（销售额约1亿美元）只占其全球业务（销售额约20亿美元）的5%，即便如此，铂金埃尔默仍然致力于开拓中国市场，并于2009年收购了上海新波生物技术有限公司，希望新波可以促進其在中国的快速发展，成为其开拓其他新兴市场的商业平台。值得注意的是，铂金埃尔默主要面向中国的高端市场，以溢价水平向三级医院销售高质量的差异化产品，而这些高端产品只占市场的一小部分，在潜在的25000家客户中，大概只有1000家会购买这些高端产品。上海新波生物技术有限公司专业从事体外诊断仪器设备及诊断试剂的研发、生产和销售，主要向中国的大中型医院，特别是为传染病相关领域提供诊断设备的主要供应商，产品主要用于乙肝早期诊断和定量检测，其在相关领域的市场份额全国领先，2008年公司销售额为1亿元。2000年，在铂金埃尔默提供的时间分辨荧光（TRF）分析仪市场份额有限、价格过高的情况下，新波自主研制成功中国首台拥有自主知识产权的TRF分析仪及配套设备，以铂金埃尔默价格的30%到50%出售。该做法在当时取得了巨大成功，2006年，700多个临床实验室使用了新波的产品，2007年，其客户数量达到1000家。同时，新波研发的自动化的时间分辨荧光样本处理系统EFFICUTA于2007年上市，公司总部搬迁到张江现代医疗器械园，苏州新波全面扩建，新的ERP系统开始执行，新波开始了它雄心勃勃的扩张计划。与铂金埃尔默不同，新波面向的是中高端市场，且中端市场更为重要。新波专注于中国的传染病诊断领域，而铂金埃尔默这类的国际公司在这方面的市场份额则很少。中国的传染病和癌症诊断市场很大，且有很强的增长潜力。同时，中国的体外诊断行业已从导入期步入发展期，市场需求快速增长，市场割据竞争的格局较为明显，实力较强的综合性企业较少。铂金埃尔默在认识到中国市场的巨大潜力后，也于2009年完成了对上海新波生物技术有限公司的收购。此项收购扩大了铂金埃尔默的产业链，使其涉足市场潜力巨大的传染病领域，加快了珀金埃尔默进入中国医疗器械细分市场的步伐，同时巩固了珀金埃尔默重要的本地诊断仪器生产和研发基地。而新波则能得到管理、经验、技术、渠道方面的支持，获得走出国门的机会。
三、问题描述
1.铂金埃尔默的差异化战略。差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。铂金埃尔默在向中国输出产品时使用了差异化战略。首先，其拥有全球顶尖的生产研发技术，致力于生产高质量的先进产品，有产品上的差异化；其次，铂金埃尔默将企业愿景设定为“为人类创造更美好的环境”，积极树立高质量、敢创新、有道德、致力于环保事业的企业品牌形象，有形象上的差异化；再次，其作为一家有一定历史的大型跨国公司，有能够感知的声望和地位，有品牌上的差异化；最后，铂金埃尔默设有CKC客户体验中心，并组建了完善的产品服务团队，为客户提供多供应商实验室服务、下一代基因测序、自定义标签和实验开发、临床实验测试和其他客户支持，有服务上的差异化。
2.新波生物的成本领先战略。成本领先战略的核心是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。虽然由于研发过程管理的缺失，新波对开发成本的控制远不如铂金埃尔默做得好，但其在销售自主研制的TRF分析仪时，明显采用了成本领先战略。首先，新波采用简化产品的方式，使用成本更低的人工诊断系统，而不是自动化系统，同时改进设计，生产成本更低、更易于制造的产品；其次，新波创造性地使用了“剃须刀加刀片”模式的营销战略，通过免去仪器租金来吸引顾客，再靠销售相应的试剂获利。相比于其他售价极高的仪器生产公司，新波的这种做法使其在销售过程中的成本大大降低。在当时，这些战略取得了巨大的成功，使得新波能够以铂金埃尔默价格的30%到50%出售自己的产品，并将其目标受众拓展到中端客户这一细分市场，市场份额大幅增加。
3.战略选择与融合。铂金埃尔默在收购新波后的内部整合中发现，两家公司在价值链、组织结构、领导方式、财务管理以及IT和人力资源管理方面有着许多的不同，这些整合中的问题体现了中国本土的新兴企业与大型跨国企业的差距，但也很大程度上是它们分别执行着成本领先战略与差异化战略所导致的。比如，在新波生物的价值链中，销售和售后服务创造着更多的价值，而铂金埃尔默则在生产（有良好的研究和开发管理过程）、采购（可以进行全球采购）、技术开发（拥有顶尖的技术和高质量的人力资源）等方面表现突出，这就导致了并购后的公司中销售部门与研发部门争夺产品设计控制权这样的情况；又比如，在IT方面，新波选择使用国内的ERP系统，而铂金埃尔默则采用定价更高、定制难度更大、自由空间更小的SAP系统；更为重要的是，新波生物和铂金埃尔默的产品之间存在着关键性的质量差异，铂金埃尔默专注于高质量产品，而成本领先战略则使得新波选择牺牲质量换取低廉成本，从而占领更多的市场份额。因此，要解决这些整合过程中的问题，决定整合后的管理模式，关键就在于在成本领先战略和差异化战略中做出选择。如果整合后的公司能够重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链，高效率地生产具有差异化特征的产品，就会具有很强的竞争力；而如果其无法有效地融合两种战略或在其中做出选择，则必将导致模糊不清的企业文化、彼此冲突的组织安排和相互抵消的激励系统。两种战略要求的资源禀赋大相径庭，业务流程、组织安排、营销手段、管理风格也迥然有别。企业若在二者之间游离摇摆，就会陷入市场泥潭。 四、问题分析
1.整体成本领先/差异化战略（结合战略）的提出。以波特为代表的企业竞争战略理论认为：对于一个公司来说，要保持长期的企业利润率与竞争优势，必须在整体成本领先战略与差异化战略中做出合理的选择，即低成本与差异化是一对相互矛盾的战略，要体现差异化必然以较高的成本为代价，而要全面降低企业成本就很难做到差异化。兼顾两种基本战略的企业势必陷入“夹在中间”的境地，既不能获得低成本优势，也难以取得差异化优势，最终似乎注定要失败。但这种“不能夹在中间”的理论随着竞争环境的变化，越来越多地受到了来自实践的挑战，逐渐显露出一定的局限性。1999年，戴维·贝赞可等学者提出了竞争战略的融合理论，认为信息技术、管理技术的发展，企业的低成本与差异化是可以结合的。并且从理论上分析了一些因素的存在使得差异化与低成本之间的不相容性得以削弱。2002年，斯图尔特·克莱纳也说“在波特《竞争战略》发表之后十年的时间里，企业不得不在所有层面进行竞争，它们不得不追求差异化、提高服务或加速发展，同时也必须追求成本领先，使产品比竞争对手更便宜。”总的来说，近几年很少有已发表的研究认为这两种战略不能有效结合，因此，这种结合式的战略有理由成为并购后公司的第三种选择。
2.具体情境下的战略选择分析。下面结合两家公司的实际情况，从战略价值、战略风险两个方面来分析并购后公司的战略选择与融合。
2.1成本领先战略。成本领先战略有一定的战略价值。首先，如果被收购后的新波公司继续实行成本领先战略，则收购内部整合成本是最低的。铂金埃尔默给予新波高度的独立性，而又在战略上相互依存，这种共存性并购让二者继续分别采用差异化战略与成本领先战略去占领不同的细分市场。新公司的独立性会使得整合成本很小，新波可以继续沿用之前的组织结构、领导风格，保持高度的管理灵活性；其次，实行成本领先战略的企业所面临的竞争多集中在规模、资源、市场依赖性、现有竞争力等方面，而新波在有了铂金埃尔默的支持后，有渠道进行全球采购、有资本扩建生产基地和购買新的生产设备，从而有机会实现规模经济，创造核心竞争力。 但成本领先战略也存在着很多风险。比如，新波公司“剃须刀加刀片”的营销模式已经开始被其竞争者效仿，其售后服务上的核心竞争力也可能因竞争对手的创新而过时；同时，随着中国消费者消费水平的提高，中国市场对于产品缺陷的耐受性在逐渐降低，过分强调低成本可能无法满足顾客对产品品质及差异化服务的要求；而如果成本领先战略引发了行业内的价格战，则是对企业的严重打击。
2.2差异化战略。附加一个广受尊敬的跨国公司的品牌和高质量的产品到自己的产品线，对新波是十分有利的。差异化可能会带来高额的利润率，减少顾客向其他产品的转换，良好的声誉可以使企业保持竞争优势。但如果并购后的公司实行差异化战略，会面对更多的风险。首先，如果被收购后的公司实行差异化战略，则存在较高的内部整合成本，吸收型并购可能使其消耗大量内部资源去完成战略转型；其次，生产差异化产品的代价是高额的专属成本和较小的市场份额。和那些差异化的产品相比，新波的价格可以是其的30%到50%，而一些专注于低端市场的厂商则可以达到其价格的10%，如此巨大的价格差异相当于使企业完全抛弃了在中国占据巨大市场份额的中低端市场；最后，差异化产品的生产研发等环节的成本往往作为独立成本存在，很难与其他产品进行成本共享，这就使并购后的新波公司无法降低成本，反而要进行更多的前期成本投入。
2.3整体成本领先/差异化战略（结合战略）。结合战略的战略价值是最大的。一方面，并购后的公司需要在某些方面进行内部整合，但大多是改进而不是彻底颠覆，整合成本适中；另一方面，结合战略可以兼顾市场份额和利润率，企业所取得的核心竞争力也远远超过实施单一战略的企业。但结合战略也存在一定风险，如果企业的成本结构没有低到可以让其为产品定制一个有吸引力的价格，产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值，就会陷入两难局面。企业想要实现结合战略，需要具备一些条件，比如，企业要有先进的技术支持，尤其是对先进的信息技术、网络技术的应用能力；要有一定的规模优势使其得以降低成本；企业要有富有创新精神的企业文化；在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性，能够对外部环境的变化做出快速调整；产品要有明确的顾客群，企业有能力对顾客进行细分研究。新波公司在被铂金埃尔默收购后，得到了资金、技术、管理等多方面的支持，两家公司的企业文化也都鼓励创新，其完全可以在低成本与差异化之间，走出第三条道路，即通过不同的价值链组合，实现二者的融合。
五、结论与解决方案
综合以上分析，我认为并购后的公司应该优先选择结合战略，其次考虑成本领先战略，尽量不要采用单一的差异化战略。实行结合战略，应该从以下几个方面做：
内部资源整合。IT方面，积极吸取铂金埃尔默先进的信息技术，升级SAP系统，增强信息采集能力；组织结构方面，保持一部分非结构化的组织形式，向扁平化、团队化的组织结构靠拢；生产研发方面，采用简化版的产品及周期优化法，在内部交易成本可接受的情况下提高对研发过程的管控程度，提高对研发时间和成本的约束，同时对两家公司的研发团队进行整合，实现优势互补，降低重复投资；销售方面，对于不同产品的共同客户可以采取统一的营销策略，共享分销网络，降低销售成本。实施大规模定制，打造柔性制造系统。公司可以在网上设立自己的产品平台，提供不同质量、不同功能、不同版本、不同价格的多样化产品组合供用户选择，实现以顾客差异化需求为中心的规模生产，同时也需要通过打造柔性制造系统保证其实施。采用联合品牌，树立良好的企业和品牌形象。联合品牌既能给新波的产品带来更高的声誉，也能促进中国本土消费者建立对铂金埃尔默的品牌认知度。新波应该积极配合铂金埃尔默“为人类创造更美好的环境”的口号，维护其高质量、敢创新、有道德、致力于环保事业的企业品牌形象，并通过媒体宣传等方式使这种形象扎根于顾客的认知中。通过提供优质服务来保持与客户的接触并建立稳固联系，注重用户体验，促进与客户之间有意义的互动。积极推进CKC客户体验中心在中国各大城市的落成和建设，采取体验式销售的方式让客户更直观地体验产品与服务；组建优质的产品服务团队，提供一些免费的售后服务，并适时地向客户推送其已购产品的相关服务信息。提高产品质量，以全面的质量成本观看待生产成本，实行全面质量管理。加入及时诊断市场，在保证价格优势的前提下实现产品创新。
六、结语
企业的战略选择是多元且复杂的，其受到很多方面因素的影响，有时可能难以完全用某个理论上的战略模型加以概括。本文只是以业务层战略的框架对案例中的两家公司进行了分析，而想要在真实的商业世界中获得成功，还需要实际经营者更多地探索。
参考文献：
[1]Vicki Sato，Christoph Jaeker，Kareem Reda.PerkinElmer – Developing Products in China for China[J]，Harvard Business School，2011.
[2][美]迈克尔·波特（Michael E.Porter）著，陈小悦译，《竞争优势》[M]，北京：华夏出版 社，2005年8月第1版，第10-59页.
[3][美]戴维·贝赞可，戴维·德雷诺夫，马克·尚利著，《公司战略经济学》[M]，北京： 北京大学出版社，1999年9月.
[4][英]斯图尔特·克莱纳著，项东译，《竞争的资本——人类历史上最具影响力的75本商业 管理著作》[M]，北京：中国青年出版社，2002年10月第一版.
[5]李一. 总成本领先+差异化战略组合与企业竞争优势[D].对外经济贸易大学，2006.
[6]王春雷. 成本领先战略与差异化战略耦合研究[D].东北财经大学，2012.