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本文介绍了美容美体行业的现状及本人所在的MB公司所采用的现行绩效考核措施，阐述了美容美体行业管理的不规范性，指出了MB公司目前采用的传统绩效考核措施的缺陷，及其由此使企业价值管理产生的问题。
传统的绩效考核是以可以量化的财务指标为主，主要考核的对象是销售人员，考核的目的是完成销售任务；对不承担量化指标的后勤部门，考核的内容是一些定性的工作约束或要求，考核的目的是行政性的管理手段，如升职、调薪、奖惩、培训等等。现行的绩效考核办法的优点是：由于是对过去的经济活动进行评价，可获得的数据准确、全面，所以考核结果也较准确，为预测未来企业的发展提供了可靠的参考数据，这种绩效考核办法看起来很直观，执行起来也很简单，但有很多缺陷，致使公司价值链各环节的管理出现疏漏，如：组织内部价值链管理的横向、纵向失衡；考核体系不完善，增加了企业管理的难度；缺乏整体凝聚力，各部门似一盘散沙；与战略脱节；并未鼓励员工学习与创新；只注重企业短期绩效，忽略了企业长期需要；只报告上期的事，无法告知下期要如何改善；对不可衡量的非财务性指标没有考核等。
由于MB公司现行的传统绩效考核办法难以从根本上治理价值管理上的漏洞，并且由于这种疏漏长期未能得到解决，给公司造成了巨大的浪费。
本文分析了MB公司的价值链构成及管理现状，介绍了平衡计分卡及其四个层面的管理对于改善企业的价值管理、战略管理的重要作用，指出用平衡计分卡进行绩效管理优于单纯的财务指标考核，引入平衡计分卡是非常科学的、必要的，并且诠释了为MB公司总体设计、具体设计平衡计分卡的步骤。
平衡计分卡不仅具有绩效考核的功能，并对绩效考核进行了完善和提升，它的出现改变了以往传统绩效考核的旧观念，企业价值链的管理得到全面的改善，不仅可量化的财务指标作为考核的标准，不可量化的非财务性指标也被纳入到了绩效考核指标中来，使除销售部门以外的其它部门都可以实现可衡量的量化考核。不仅如此，平衡计分卡强调了财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面相平衡的概念，还将战略管理纳入到绩效考核之中，使公司的各部门、每一位员工都以公司的发展战略为目标，所有的工作都以实现公司的整体战略为目的。平衡计分卡有很多优点弥补了现行绩效考核的缺陷，如：强调企业各方面的平衡；通过实施BSC，提高组织整体管理水平；使整个组织行动一致，服务于战略目标；实现组织长远发展；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，鼓励创新；克服财务评估方法的短期行为；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；不仅考核可计量的财务指标，对非财务指标也必须进行计量和考核。
以MB公司的实际情况为例，设计平衡计分卡可以分七大步骤：利用SWOT分析法对MB公司进行系统评价，分析该公司的优势与劣势、机会与威胁，确定MB公司发展战略；达成战略共识，制定平衡计分卡实施的时间进度表；战略地图，定义战略目标；量度及指针，这些指标和目标包括财务的和非财务指标，定量的和定性的指标，但无论是什么样的指标，均应是可衡量的，否则无法考核其管理绩效；调整行动方案，各方面取得平衡；绩效评核，对财务指标和非财务指标进行全面评核；战略回馈，检验、证实和修正业务单位的战略假设。
通过分析MB公司的现状及为其设计平衡计分卡，得出结论：平衡计分卡能够帮助美容美体企业完善绩效考核指标体系；美容美体企业通过实施平衡计分卡可以提升企业价值及战略地位；将平衡计分卡的理论应用于美容美体业的标杆企业——MB公司的价值管理，对行业整体管理水平的提高具有重要意义。建议MB公司在实施平衡计分卡时应特别注意几个问题：实施平衡计分卡前，应阐明发展战略：实施平衡计分卡应有组织性，而且要保证其实施的效果性；MB公司实施平衡计分卡需要有能力保证。
以上是经过对MB公司的经营现状进行分析后、对MB公司实施平衡计分卡的设想，其中很可能会有疏漏之处和不足，欢迎批评指正。
不久之后，此设计方案将提交MB公司管理层，希望对公司的价值管理与战略发展起到一定的推动作用。
针对MB公司现在的状况，在实行平衡计分卡的过程中，可能会遇到各种各样的问题，尤其是在NAVISION系统升级的问题上，要使公司高层认识到系统升级对战略管理的绝对重要性、投巨资升级系统是相当有难度的，希望能够取得高层的认同，顺利推行平衡计分卡。