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随着全球范围内的行业竞争日益激烈，企业需要迅速扩大规模、降低成本、增加利润，从而提高国际间的竞争力，由此行业内并购、跨行业并购、跨国并购等各类并购活动成为了主旋律。通信行业也不例外，无论是运营商还是设备供应商，都在寻求同等资源的协同效应，于是全球的通信市场展开了一场激烈的较量。 本文的研究对象是“上海贝尔阿尔卡特朗讯”，即上海贝尔、阿尔卡特中国和朗讯中国三方企业在中国的一个合并后的新企业。三家企业都是通讯行业设备制造商中的佼佼者，在中国通讯业发展进程中都曾经有过十分辉煌的业绩。第一次并购在2002年5月28日，阿尔卡特通过受让上海贝尔有限公司中方持有的50％+1股股份，合并重组其在华的主要业务，成立了“上海贝尔阿尔卡特股份有限公司”。第二次并购在2006年12月2日法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司正式签署合并协议，阿尔卡特公司将以换股方式收购朗讯公司股份，在合并后的新集团中，阿尔卡特和朗讯分别持有60％和40％的股份。两家集团的在华子公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司和朗讯科技（中国）有限公司以及双方旗下的所有投资公司，都将进行合并，由新公司“上海贝尔阿尔卡特朗讯“负责在华的所有业务。 并购的构成一财务、法律及运作细节吸引了高级管理层的大部分注意力，因此在整个合并过程中，企业文化这个“软”问题在管理层的重组热情中处于次要地位，然而正是因为忽视企业文化的整合以及有效的组织传播在解决文化冲突过程中的重要性，整个并购并不如预期顺利。 文章运用案例分析法，首先对并购个案进行分析研究:1）并购个案详细背景情况，针对文化现象提出问卷调查;2）将调查数据结果进行整理、分析并综合得出文化现状评估结果:企业重视客户满意度忽视员工满意度;组织内的员工满意度急剧下降;员工意见表达意愿下降;部门缺乏合作、工作氛围过于看重形式。3)根据文化诊断结果总结出的文化冲突问题。物质层面的冲突集中体现在了信息匮乏、信息不足、信息扭曲等冲突现象;而价值观层面的冲突主要是因为沟通效果未达预期而出现的企业价值观的认同问题，即个人对于企业价值缺乏认同、虚假认同而形成的价值观冲突。 其次，针对并购期间文化冲突现象首先从管理者的思想意识层面分析问题主要原因，源于忽视企业文化整合和有效组织传播的重要性。接着，主要从组织传播的视角根据整合步骤，即企业整合在不同阶段-计划阶段、执行阶段、整合与巩固阶段，来分析冲突产生或未能妥善解决的根本原因:1）计划阶段-并购前准备工作不充分;2）执行阶段-组织内部缺乏有效沟通，执行力度有限;3）整合与巩固阶段-文化整合没有持续和循环进行，未能建立共同的价值观。 再次，在分析原因的基础上提出解决方法和改进建议，从而促进跨国并购的文化整合:1）计划阶段-科学模式、周密计划和专业人员;2）执行阶段-重视组织传播，坚持有效沟通;3）整合与巩固阶段-包容文化差异，重视平等，兑现承诺，保持长期改进的过程。 信息交流是对管理者最有价值的工作。组织不可能没有沟通而存在，如果没有沟通，员工就无法了解同事的工作进度，管理者就无法输入信息，主管和团队领导者们就无法发出指令。没有沟通，协作就不可能，组织就会因此而解体。组织传播部门并不仅仅是企业的喉舌，良好的组织传播在解决文化冲突、促进文化整合过程中起着至关重要的作用。 本文的不足之处在于有关于企业文化诊断的数据分析尚不够充分和严密，对于文化冲突问题的分析支撑作用不足，同时笔者跨文化管理的理论基础知识不扎实，从而对于文化冲突的认识仅限于笔者工作的上述企业，因此本文提到的文化冲突的解决方法分析对于其他跨国企业的借鉴意义有限。