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项目管理作为企业实现其战略目标的一个有效手段,通过协调项目的范围、进度、成本、质量之间的关系,推动公司的战略执行。IT项目比传统行业项目存在着更多的不确定性和动态性,因而对其项目管理者提出更高的要求和挑战。CL公司作为国内一家中型的电信增值服务提供商,是以项目为主导的IT企业。公司内的运营成本主要体现在项目上,主营业务收入也来源于项目,因此项目管理的水平,项目运作的能力直接对公司的利润以及生存与发展产生重大影响。通过采取案例研究方法对CL公司的项目管理问题进行分析,提出相应的解决方案。
为了统一项目管理标准和规范制度,提升项目管理效率,CL公司成立了项目管理部。但目前项目管理部所做的大量工作却只停留在数据统计分析、项目监督等例行工作上,不能对项目组提供深入的指导和对高层提供有效的决策支持。07年项目管理部根据IPD(集成产品开发:Integrated Product Development)思想建立并发布了项目管理全流程体系,通过设立项目总负责人制度,协同营销、实施、运维三个阶段负责人,共同对项目的财务和成功负责,保证项目目标的达成。项目管理全流程的建立为消除项目执行过程中的部门壁垒,提高项目执行效率提供了良好的制度保障。但是全流程在实施两年多来并没有达到所期望的结果,项目执行效率低下、项目进度滞后、费用超支、过程失控等问题并没有得到有效遏制。于是08年项目管理部尝试启动项目测评,以期望通过对项目进行周期性评价来影响项目组成员的绩效工资,以达到激励项目组成员、提高项目流程执行效率的目的。但是由于项目测评机制没有与公司的预核算系统、薪酬系统相联动,项目绩效评定及发放实际上仍停留在各业务单元,因此项目测评并没有起到预想的激励作用。
通过对CL公司项目管理现状分析,将项目管理的问题归纳为三方面的问题,分别是:项目管理部定位问题、项目管理全流程实施问题、项目成功率不高的问题。虽然项目管理部的定位已逐步从服务型向监督型转变,但随着公司的发展和战略的需要,项目管理部已不能满足公司高层对其更高的如进行项目组合管理、项目排序、提供决策支持等的要求。项目管理全流程实施的问题主要体现在未形成与全流程相配套的项目激励与考核体系,担任项目总负责人的人员不能胜任,缺乏自动化管理的信息系统,缺乏新产品开发项目管理流程使得技术体系人员的活动不可控,导致了项目管理全流程执行效率的低下。通过对失败项目的历史数据进行分析,得出导致项目失败的因为主要是项目需求管理环节的薄弱和项目管理经验及技能的不足从而影响项目的进度、成本以及项目目标的达成。
由于项目管理的问题错综复杂,因此解决这些问题前应首先识别问题的内部关系并明确问题的解决策略和总体方案,然后根据企业的战略目标和资源情况对所有问题的解决方案进行优先级排序。根据该策略将 CL公司项目管理问题的解决方案按优先级排序如下:
明确项目管理组织及定位。从项目管理支持,单项目管理向多项目管理过渡,进行项目的排序、筛选,协调关键资源到重要的项目中,确保与公司的战略目标相一致,这种定位即符合公司当前对项目管理部的要求,也符合公司战略目标的要求。为保证项目管理部重新定位的实现,应建立以总裁办为最高决策机构至各业务单元执行层面的虚拟项目管理办公室,来加大高层对项目管理的支持和加强流程的落地性。同时,项目管理部还应制定项目组合管理策略,制定项目选择及优先序列排序的规则。
制定及实施项目绩效管理办法。通过将项目组成员的月度和年度绩效工资分别依据项目周期性测评和项目目标达成测评的结果发放的形式,形成一套与公司的薪酬体系、预核算体系相联动的项目绩效管理体系,使得项目绩效管理得以系统地实施,真正起到激励的作用。而在绩效管理实施的过程中还应注意避免只进行绩效考核,无绩效闭环管理的情况。
建立产品开发全流程项目管理体系。在建立产品开发全流程项目管理体系中,应将该流程的建设以项目的方式运作,并要有流程执行人员的参与来保证所建立流程的可操作性。产品开发全流程包含概念、计划、开发、验证、发布、产品生命期共六个阶段,形成以产品开发核心团队对产品开发的最终成功即市场和财务成功负责的全流程机制。
建立项目管理任职资格体系。通过项目管理任职资格体系的建立和实施,明确项目管理人员的职业发展通道,将其目标与公司发展的目标结合起来,解决项目总负责人不胜任、项目管理经验和技能欠缺等导致项目失败的问题。建立项目管理任职资格的步骤包括确立任职资格评价标准；确立任职资格评定流程；试点推行及认证并同步完善相配套的制度体系。
建立项目管理信息系统。建立项目管理信息系统应坚持分阶段、抓实效、重持久的原则。项目管理信息系统应包含项目管理、工作流管理和知识管理三个核心模块,其中项目管理模块又分为单项目管理、项目群管理和项目组合管理三个子模块。
加强项目需求管理。首先完善需求管理制度,在项目管理全流程的基础上,建立《需求管理规程》,将需求从“提出-实现-验证”的整个过程形成一个系统的闭环流程。其次,还需加强项目人员及客户的需求管理意识,从而提高项目的成功率。
CL公司项目管理问题的解决方案并非依据传统的项目管理理论,而更多将项目管理作为一个子系统与企业的战略管理、人力资源管理、财务管理等其他子系统进行联动,从整体上保障项目管理的有效性。因此,项目管理者只有根据企业内部战略与发展的需要,因地制宜制定适合本企业的项目管理规范以及相应的管理机制,并根据企业战略目标的调整而不断完善及优化项目管理体系和实施方法,才能最大程度地发挥项目管理的作用,提升组织的效益。但项目管理制度如何与现有的组织结构、企业文化相匹配,所提供解决方案的可操作性是文章所没有讨论的,需要在将来进行进一步探讨和论证。