论文部分内容阅读
改革开放以来，电力施工企业作为中国国有企业改革的突破口之一，所能得到的行业和地方保护越来越少，企业完全靠自身的力量生存与发展的日子越来越近。每个电力施工企业在同一时刻都具有众多的施工项目处于实施状态中，而任何一个项目的失败都会给企业造成不良的影响，甚至会危及企业的生存与发展。所以，改革的大背景以及行业的发展态势，都对电力施工企业的项目管理能力以及控制能力提出了越来越高的要求。
电力施工企业应该如何对众多的高度分散的工程项目进行管理呢？作者认为，应从三个方面着手：首先，在对待项目的态度上树立项目生来平等的观念，企业管理层不能因为某些项目与自身利益密切相关而给予额外的关爱，而对某些顼日却漠不关心。其次，向高标准看齐。对于电力施工企业这种以为他人完成项目而获得收益的组织来说，向高标准看齐的最有效、最现实的举措便是推行项目管理，运用项目管理的理论、方法、体系对所承建的工程项目进行管理与控制，通过实现项目的目标进而达到组织的目的。第三，要做好四项基础工作，即制定可行的项目计划，选择合适的项目组织形式，任用优秀的项目经理和组建高效的项目团队。
通过制定可行的项目计划，可以确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任体系，并明确完成各项任务的时间表，阐明每项任务所必需的人力、物力、财务和确定预算，保证项目的顺利实施和目标实现。选择矩阵式作为电力施工企业的项目组织形式，能力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点，使企业内各项目目标平衡、各个功能部门条块之间协调、项目目标的可见性强。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用；项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷，处在上下各方的核心地位；项目经理是企业委派在项目管理上的代表，按合同和约履约是他一切行动的最高准则;项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者，任用了优秀的项目经理，项目实施就成功了一半。但项目的成功绝非只是靠项目经理的单打独斗，更多的是依靠整个团队的力量和智慧，高效项目团队是项目成功的基础和保证。一个高效的项目管理团队，必须有明确的目标与共同的价值观、必须有清晰的分工与精诚的协作、必须有融洽的关系及通畅的沟通、必须有高昂的士气与高效的生产力。所以说制定可行的项目计划、选择合适的项目组织形式、任用优秀的项目经理和组建高效的项目团队等四个方面构建成了现代化的电力施工企业项目管理和控制系统。
作者根据项目管理的发展趋势，分析了我国项目管理发展现状和当前存在的主要问题，进而有针对性地提出了构建高效的电力施工项目管理的控制系统，为论文的后续研究工作确立了基础。对在多项目管理的控制上，论文最后应用项目管理理论，结合江苏省电力建设第三工程公司的企业运营管理情况，讨论了对多项目的管理和控制，充分肯定了江苏电建三公司在搞好战略策划，坚持实施“两层”分离；实施工程项目管理的配套措施；实施工程项目管理为建立现代企业制度创造条件；实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理方面所取得的项目管理成果。同时又以具体的华能太仓电厂二期工程为案例，系统而深入地分析了在项目管理实践中应该如何进行有效管理与控制，对该项目分公司组织结构一一扁平化、工程进度——创记录、文明施工——有亮点、技术管理——重创新、工程质量——树品牌、经营管理——讲效益、管理沟通——守诚信的管理特色给予了高度评价。
21世纪必将是项目管理的新时代，现代项目管理的应用过程，也是由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理的过程。实现管理思想的现代化、项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，可以使得企业的内部管理流程得到再造，企业质量与服务的诚信品牌得到增强，最终使项目获得较好的利润，实现施工企业与业主方的双赢，这对于电力施工企业的发展和壮大都具有重大意义。