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从19世纪末期起,西方发达国家就发生了多次大规模的企业并购浪潮,尤其造就了大批超大型企业。二战后,这些企业为了在全球化的竞争中取得有利地位,纷纷举起跨国并购这个武器,先后曾发生了五次并购浪潮。进入20世纪90年代,国际经济竞争进一步加剧,通过并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒,迅速进入并占领其市场,因而成为全球对外投资的主要方式。然而,进入2008年,金融危机席卷全球,Dealogic的数据报道,2009年第一季度,全球范围并购交易总额仅为5249亿美元,同比下降36％,创下2004年第三季度以来的最低水平。全球经济的萎缩,对我国企业更多的是机遇还是挑战,我国企业在金融危机中的表现又是怎样的昵?据全球最大财经信息供应商汤森路透集团(Reuters)发表的报告称,从2009年年初,截至2009年2月17日,中国企业今年的海外收购总额同比增加40％,涉及金额达到218亿美元,仅次于德国,居世界第二位。商务部统计资料显示,近几年,我国海外并购势头发展迅猛,已经从2002年的2亿美元,迅速上升至2008年的205亿美元,占当年对外总投资的50％。并购主要集中在能源、矿产、制造业、商贸、服务等领域,但到2008年,我国企业海外并购的累计损失已达2000亿元人民币左右。由此可见,我国企业在进行海外并购的过程中遇到了很大的风险和挑战,我们的企业能不能禁得住考验,最终完成整合,实现成功,是很值得我们思考的问题。
本文的第一章介绍了论文的选题背景及意义,本文研究的主要问题,及主要问题安排。正是在国内并购情绪日益高涨而亏损巨大的时候,对于已经并购五年的TCL进行研究,是有代表性的,它的亏损也是众多中国企业在跨国并购中共同要面对的问题,它的不断的自我修整,对其他企业也是有很大的借鉴意义的。
第二章介绍的公司并购的动因理论。详细的介绍了西方理论界主要的十一种并购动因。为了更好的了解中国企业的并购动因,首先描述了中国企业跨国并购的现状,发展过程,以及各阶段的特点。随后对中国企业跨国并购动因进行分析,指出了有产能过剩,开拓国际市场,绕开贸易壁垒,获取国外先进技术、品牌、渠道和人才,以及多元化经营五个主要动因。
第三章介绍了TCL公司的基本情况,汤姆逊公司、阿尔卡特公司的基本情况,以及TCL公司并购这两家公司的过程,清晰地看到了TCL并购中的痛苦、无奈、重新洗牌,尤其对汤姆逊欧洲市场的重组,意味着TCL彩电在欧洲市场的暂时止步。
第四章主要介绍了TCL对汤姆逊和阿尔卡特进行跨国并购的动因分析和风险分析,跟大多数中国企业一样,TCL最初对汤姆逊和阿尔卡特的并购是为了绕开贸易壁垒,看中了欧洲、北美的海外市场、渠道、品牌、技术,但是,别人急于出手,而TCL拼命去接,本身就带有很强的主观色彩,对于TCL公司CEO李东升而言,是有着某种英雄主义情节在推动着TCL跨国并购的前行。风险分析包括对文化风险、财务风险、产业风险、整合风险的分析。文化差异在跨国并购中有80％的影响力,而TCL并购中采取的是弱式文化对强式文化的强制入侵,结果受到的抵制可想而知,代价是惨痛的。财务方面,由于融资方式单一,协议签署的不合理,使TCL的资金面临只有通过变卖资产来解决问题。在产业方面,错误地估计了CRT的成熟期以及液晶电视的发展速度,以及国内手机市场的巨变。对于整合能力,很明显TCL过高的估计了自己的能力,人才并没有像国外三星等先进的企业学习,有阶梯的培养,直接接受如此规模的并购,TCL吃不消是可以理解的。
第五章基于平衡计分卡的TCL跨国并购的战略分析是文章的重点,首先介绍了平衡计分卡理论框架,包括顾客方面、内部过程、学习与创新、财务方面四个方面,这四个方面又有其自身内在的逻辑关系。然后又从这四个方面对TCL跨国并购进行分析。在顾客方面,TCL多媒体经历了痛苦的巨额亏损。目前,在北美市场得到初步的认可,而欧洲市场则基本否定。TCL通讯经历修整后,海外市场发展良好。在内部过程中,TCL多媒体通过加大研发力度,优化供应链,实行“工厂-经销商”的端到端供应,在欧洲推广“无边界模式”,TCL通讯开拓了与国外主要运营商的合作,这些都大大提高了TCL的运营能力。在学习与创新方面,TCL做了很多努力。虽然不能海纳百川,但是也像三星等国际先进企业学习,提出了雏鹰、飞鹰、精鹰和雄鹰计划,然而在培训评估机制上有待加强。在财务方面,主要针对成长阶段的企业,侧重考察了销售收入增长率,以及目标市场顾客群体和销售额的增长,TCL并购后这几个指标都是有很大的起伏,目前都在趋于好转,营业额、利润率在增长,费用得到一定的控制。
综合以上分析,得出TCL并购汤姆逊和阿尔卡特整体转好,并购失败的结论是不成立的,以便读者全面真实看待TCL跨国并购,也希望其他并购企业能吸收TCL跨国并购的经验和教训。