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改革开放以来，伴随着进出口贸易的飞速增长，我国制造型企业获得了巨大发展，随着国家外贸政策的进一步放开，越来越多的制造企业尝试直接与国外客户联系开展业务，采用何种形式的业务管理模式成为众多制造型国际贸易公司最为关心的问题。本文结合A公司的管理模式，提出了制造型国际贸易公司应该建立以客户为中心的以整体价值链为基点的业务的项目管理模式的建议。
本文首先回顾了国际贸易的经典理论，无论是绝对优势理论还是比较优势理论或是后来的要素禀赋理论，都从理论上探讨了一国参与国际分工与贸易的可行性和必要性，成为众多国家开展国际贸易的理论指导；但是比较优势有着一定的局限性，随着全球化和科技的发展，某些比较优势放到更大的范围内可能不复存在甚至成为比较劣势，竞争优势成为了主导因素。拥有了比较优势不一定就拥有了竞争优势，拥有了竞争优势才真正拥有了比较优势，只有把比较优势转化为竞争优势，才能真正获得出口优势。因此制造型国际贸易公司需要集中整个价值链的力量将各种比较优势转化为自身的竞争优势。
目前我国制造型国际贸易公司的整体竞争优势不强，国际业务现状基本是出口产品构成中劳动密集型产品居多，主要依靠劳动力价格低廉的相对优势参与国际分工，出口产品附加值低，产品出口多以贴牌为主，缺乏品牌的主动营销，另外就是部分企业单一依靠国外市场而完全放弃国内市场，使得外贸依存度过高国际风险抵抗力太弱，企业内部管理粗放，效率低损耗高科技含量少；与此同时国内外贸易环境却进一步恶化，国际经济持续低迷，全球贸易保护主义升温，市场竞争加剧变化加速，需求结构大幅调整，具有同中国类似比较优势的新竞争国家不断涌现，给我国制造型国际贸易公司带来了空前压力和挑战，我国企业需要分析企业自身特点建立合适的业务管理模式来提升企业的竞争优势。
制造型国际贸易公司的业务管理主要包括客户管理、样品管理、生产过程管理、物流管理、资金及风险管理和日常事务管理等内容，其中日常事务管理成为业务管理的主要工作，除了一些基本文案工作外，最主要的就是协调解决企业内外各种活动的冲突与分歧，将涉及的各项价值创造活动统一到满足客户需求的活动中来。为了更好更有效的协调各种冲突矛盾，本文提出了建立以客户为中心的以价值链为基点的业务的项目管理模式。
以客户为中心是市场发展的要求，就是要企业在生产经营和管理过程中，一切应以满足客户的需求为中心。因为客户是企业一切价值活动的最终认定者和评判者，脱离了客户的需求和价值取向，企业所有活动都是徒劳无功的；对于制造型国际贸易公司来讲，由于企业远离最终消费市场，对市场的了解远不如客户精确透彻，只有以客户为中心才能更好更有效的研发制造目标市场需要的产品满足客户的需求从而实现企业的价值。
以整体价值链为基点即要求企业必须分析自身在行业中的位置以及相关的各种价值创造活动和内在联系，在业务管理中以企业的整个行业价值链为基础，协调价值链上各个环节的价值创造活动，通过各种方式将各个相关的比较优势吸收融合转化为企业的竞争优势，追求整体的全局最优；以整体价值链为基点同时要以客户价值为导向，关注客户关注的价值环节，加大这些环节的资源配置投入，在这些环节上争取为客户创造更多的比较优势，从而为客户创造最大价值的同时实现企业的价值最大化。
业务实行项目管理。鉴于国际贸易业务活动具有明显的一次性的、目标明确的、有限定完成时间的、有一定预算费用的、涉及到多部门活动的特点完全符合项目的特征，所以本文建议对制造型国际贸易公司的业务实行项目管理。实行项目管理首先需要甄别选择合适的项目，然后组建项目团队，确认项目范围及目标，然后各部门分工合作实施项目管理。对制造型国际贸易公司来讲，时间的把控以及业务与制造研发的协调非常重要，在项目执行中要予以特别重视。通过实行项目管理可以更有效的协调企业内部矛盾，提高项目运作效率，及早发现解决突发问题，减少浪费，还可以培养团队合作精神，全面提升制造型国际贸易公司的竞争力。
由于制造型国际贸易公司具有生产企业与贸易公司的双重特点，因此在其业务操作过程中不可避免的会发生其国际业务与研发制造的矛盾冲突，主要表现在客户追求新品更新的速度与研发效率缓慢的冲突，客户需求与研发不一致的冲突，研发工艺与实际操作的冲突，以及客户需求的多样化个性化与生产的标准化规模化的冲突，客户订单数量与企业产能平衡的冲突，客户订单的季节性波动与生产的平稳运作的冲突等等方面，对于这些冲突，企业可以通过实行业务项目管理将企业各项活动统一在同一目标下，通过融入客户价值链解决客户需求与企业研发无效低效的矛盾，通过产品策略协调需求多样化与生产标准化的矛盾，通过建立战略合作联盟协调企业产能与客户订单以及客户品质需求多样化的矛盾，通过发展品牌和内销市场协调客户订单季节性波动与机器平稳运转的矛盾等。项目管理保证了各项活动的统一协调行动，项目管理成为了企业协调其国际业务与研发和制造战略的纽带。