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在组织按照预定目标前进的过程中，有许多因素无时无刻不在影响着绩效朝着预期的方向发展。例如，有财务的因素，或许赢利能力太差，出乎老板的设想;有人员的因素，老板总在埋怨员工偷懒，员工总在抱怨薪水太低;有时政府的一个政策就可能让一些企业面临破产。可以说，任何组织都面临着组织绩效偏离绩效目标的困境。 面对着不尽如人意的组织绩效，人们采取了很多办法，而普遍使用的方法就是使用绩效考核量表，考核量表上规定了不少的指标、任务和其他考核项。组织通过考核量表来激励或鞭策员工朝着预定的目标前进;但另外一些人对仅仅设计考核量表的做法提出了疑义，他们认为，光有考核量表是不够的，因为它没有关注绩效发生的过程，没有体现“人本管理”的思想，上级主管没有尽到帮助下属的义务，是一种“秋后算帐”式的考核，这种方式不是好的绩效管理方法。 于是人们就提出了另外一种思路，即关注绩效实现的整个过程的绩效管理思路。它的基本流程是这样的:主管与下属进行充分的沟通，以激发下属的工作动力，并就具体、明确的目标责任达成一致;在下属完成这些目标的过程中，主管应拿出“协调的技巧或丰富的经验”等来帮助下属克服困难，并监督下属使之不能偏离计划目标;在下属完成实际绩效目标后，主管应该与下属充分沟通，就目标的完成过程和结果进行面谈。应该说，这是一种科学的绩效管理方法。 但在实践中发现，仅仅有一套绩效管理的科学流程也是不够的，绩效管理的流程设计得再好，也不能保证组织的实际绩效一定很好。这是因为，一方面，任何一套好的管理流程在具体运用中，都应该灵活掌握，有所取舍，有所侧重，科学的绩效管理流程只是改善绩效的一个必要条件;另一方面，影响组织绩效的因素还有很多，这些可控或不可控的因素无时无刻不在影响着绩效的最终结果。 那么，该怎么办呢，对于组织中出现的种种绩效问题，绩效管理流程不能解决所有的问题，难道人们就无能为力吗。难道就不能找到一种方法，在组织出现绩效错误或即将出现绩效错误时，来及时地发现并予以纠正，从而使得组织绩效朝着预定的目标前进吗。 本文就试图达到这样的目的。它通过研究影响组织绩效结果的所有原因，来找出影响绩效的最关键的因素;在组织绩效出现问题时，可以通过对那些最关键的影响绩效的因素进行分析，从而找出来组织绩效差的主要原因，为下一步采取措施提供帮助。 在对影响绩效的因素进行全面分析时，采取的基本逻辑思路是:绩效管理流程+组织因素+员工因素+外部因素=组织绩效。即一个组织要取得优秀的绩效，实现组织既定的战略目标，科学的绩效管理流程是必不可少的;同时来自组织层面的管理制度、分配方式、领导能力等和来自员工层面的素质要求、能力要求、知识经验要求等均是必不可少的。在分析影响绩效的全面因素时，也同时考虑到了影响组织绩效的外部因素，但由于外部因素大多带有“不可控”的特性，故而在文章后面提出“绩效诊断模型”时，舍弃了外部因素的影响。 “绩效诊断模型”是这样的一个模型，它是模拟汽车变速器中不同的挡位，将影响组织绩效的各种主要原因以“齿轮啮合”的方式，通过图形形式表现出来，它很直观地告诉组织的领导者:在组织绩效出现问题的时候，利用“绩效诊断模型”这个工具，可以发现绩效差的单个或多个原因所在，为组织下一步采取措施提供帮助，“绩效诊断模型”可以有效的帮助人们，在组织绩效发生障碍时，及时发现组织内存在的问题，利用它也可以让做的很好的组织绩效更加出色。 根据上面的逻辑思路，本文分四章内容。第一章介绍了有关绩效和绩效管理的概念和特点;第二章则结合自己的工作实践和学习体会，对在绩效管理过程中应该注意的问题和一些错误的、习惯性的观点提出了新的看法，对绩效管理流程进行了优化;第三章就影响组织绩效的诸多因素进行分析和归类，说明组织绩效的效果是诸多因素综合作用的结果;第四章提出“绩效诊断模型”的概念以及它的应用，“绩效诊断模型”的逻辑思路就是“对绩效管理流程+组织因素+员工因素+外部因素=组织绩效”公式的逆推倒，即在组织绩效出现问题时，可以从绩效管理流程、组织因素、员工因素等方面，来研究、分析和判断组织绩效差的原因，从而为组织绩效的纠正和提升找到解决的办法或依据。 本文是结合自己的学习领悟，并根据自己的工作实践写成的，既从具体的微观层面对工作中绩效管理的流程进行了改造和优化，也从宏观的、影响组织绩效的主要原因进行了分析和抽取，提出了一些观点和模型，同时在文章相应部分，都举出了大量的案例进行实证性分析和证明。本文试图得在组织绩效管理方面做一些有益的尝试。