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全面预算管理是企业针对预算管理实施的集计划和控制于一体的一系列管理活动，它具有全方位、全员性、全过程和控制性的四方面特性。全面预算管理是内部控制的运行机制，是保证内部控制有效实施的有力手段。尤其对实现企业的发展战略有着重要的意义。 随着战略预算管理思想的不断丰富和完善，以及战略工具的不断创新，战略预算管理的方法不断地被企业所采纳，并发挥着日益重要的作用。然而如何增强全面预算管理与企业可持续发展的契合程度，使全面预算更加符合可持续发展的要求，达到全面预算的预期效果，则是一直困扰着企业的一个难题。 对于企业集团而言，实施可持续发展战略的关键在于解决两大难题:一是公司战略定位以及各子公司的经营战略与中长期计划;二是集团的管理控制模式的选择。后者是通过组织调整、权力配置、内部控制等方式来实现公司的发展战略的，并保证其整体利益的最大化。加强企业集团的内部控制管理，全面预算可以说是一个较好的工具选择。企业集团由于其组织结构的复杂，业务的多样性，管理的难度较高，其全面预算管理除了具有单个企业预算管理的四方面特性外，还显现其自身的战略性、复杂性和层次性。在论述了国内外预算研究成果的基础上，下面主要从企业集团角度对基于可持续发展的全面预算加以详细阐述。 目前对可持续发展并没有统一的定义。世界企业可持续发展委员会总裁斯蒂森认为可持续发展分为三个层次:政府层次、金融层次和企业层次，其中企业层次主要强调企业自身的持续性与成长性。可持续发展的定义是“企业在自身发展过程中，通过创新始终保持竞争优势在内部资源有效配置基础上，持续增加企业价值”。实践证明，全面预算是实现可持续发展的一种有效工具，可持续发展对全面预算管理的要求主要体现在:首先，可持续发展要求针对不同时期的战略采取不同的预算管理模式，这体现了战略预算管理的权变思想;其次，在预算的编制方面，要求预算管理层次化。诺顿将预算分为战略预算和经营预算，依据诺顿的观点，战略预算以平衡记分卡为基础编制预算，经营预算要以作业成本为基础编制;再次，可持续发展还要求建立多维度的预算控制体系，这是对传统的预算控制体系的有益补充，而并非对原有的绩效考核方式的替代。可以采用平衡记分卡方式结合作用成本法来识别价值驱动因素，建立多维的业绩评价体系。 案例可以更好地帮助说明可持续发展对全面预算管理的要求。之所以选择D公司案例加以研究，是因为D公司是一家大型能源企业集团，主要从事石油的勘探与开采业务。不仅企业的资产雄厚，而且目前已经上市，制度建设比较规范，企业非常具有典型性;其目前的预算管理水平在国内来讲，处于中等水平，但同国际的同类企业相比，存在着诸多的问题，其预算管理中出现的问题具有相当的代表性，因而对其全面预算管理的设计与解决方案具有一定的可借鉴性和参考意义;更重要的是可持续发展对于能源企业的生存和发展，对一个国家能源战略的保障，有着不同寻常的意义。 目前D公司的预算管理主要存在以下几个方面的问题。总体上来看，战略和预算的契合程度不是很高，主要表现在可持续发展游离于整个预算体系之外，预算管理体系不能随战略的变化而适当改变，无法满足可持续发展对全面预算的权变要求;预算的编制方法主要侧重经营层面预算，缺乏战略层面的预算;绩效考核方法比较单一，难以满足可持续发展对考核方法多维化的要求;预算管理机制尚不够健全;预算的信息化程度相对较低等问题。针对上述问题，其相应的解决方案是:权变地选择预算管理模式;采用多维的绩效考核方法，可以引入平衡计分卡方法对现有的绩效考核方法加以补充;提高预算管理的信息化水平，适时倒入ERP系统，将预算信息转化为对决策有用的信息。 D公司全面预算管理案例对其他企业的意义在于:要实现企业的可持续发展，首先要选择适当的预算模式并随着战略的变化适当转变。其次，要不断地完善预算管理体系，增强可持续发展与预算管理契合程度。再次，完善预算的编制体系，建立多层次预算编制体系，既包括战略层面有包括经营层面的预算。最后要在公司的组织层面和内部经营层面，建立多维的绩效评价体系。围绕着企业的战略，企业的预算设计的再好，如果不能有效地执行，也无法实现企业的战略意图。因此，必须将全面预算贯穿于价值链的每一个环节，认真执行，使战略真正落地。 尽管可持续发展思想已经被世界各国所接受，成为各个国家共同选择的发展战略，但是，可持续发展仍然主要停留在宏观层次，微观层次的实施机制尚未形成。基于可持续发展的全面预算管理选择可持续发展的微观层次，从企业角度对全面预算管理加以研究，继承了战略预算管理的思想，可以说是对传统的战略预算管理一点创新。另外理论和实践紧密联系，理论在实践中得以验证，实践在理论的指导下进一步升华，体现了基于可持续发展的全面预算管理重要的实践意义。