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美国管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理:任务、责任与实践》中指出，为了使组织执行其职能并做出贡献，管理应该有同等重要又极不相同的三项任务，即本机构的特殊目的和使命，使工作有活力并使职工有成就，处理本机构对社会的影响和对社会的责任。但是，根据观察及对相关文献的研究，会发现，在项目团队的管理实践中，管理者们忽视了一些很重要的东西。 很多学者及管理者们都会认为，项目管理是任务导向的，高层管理者及项目经理只需关注项目的最终完成结果。这种理念也许在单个项目管理中是行得通得，如果它最终实现了其外部目标。但是，企业项目团队只是更大的系统中的一个不稳定的子系统，项目团队管理的效率与效果都需要和企业的战略联系起来。几乎所有人都认同，在现代市场竞争环境下，企业要想获得持续的发展，就必须在企业内部创造一种良好的学习氛围，使员工的知识和技能不断更新和提高。在众多的企业中，尤其是在软件开发和工程设计或施工行业的企业中，项目团队是其基本的运作方式，员工的大部分工作时间是在各种团队中度过的。在这种情况下，团队有责任担负起促进员工发展的责任，团队成员的个人成长理所当然应成为项目团队管理有效性的一个重要方面。 使员工在工作中有成就感，是德鲁克认为的管理的一项重要任务。在实际的管理实践中，也可以看到关注员工工作满意度和成就感的例子，虽然这种例子并不是太多。但遗憾的是，对员工工作成就感和满意度的管理已经异化，据调查，在绝大多数定期对员工满意度进行调查的企业中，这种工作只被认为是组织实现起战略的一种手段。罗伯特·S·卡普兰德平衡记分卡的思想现在已被世界上很多管理学者及管理者认同，并被用于企业战略管理及业绩考核中，其中，四个方面指标（财务方面，客户方面、企业内部的经营程序、企业的学习和成长过程）的因果关系更为大家所津津乐道，制定绩效评价指标时，层次分解法是一种最为常用的方法，其最终指向企业的财务绩效。 然而，现代的社会已经成为一个“机构化的社会”，同时也是一个“雇员的社会”，（德鲁克，1974），工作中的人们大多数是作为一个雇员在各种机构中任职。从表面上看，员工们是在为组织工作，但与过去的体力劳动者相比，他们工作不仅仅是为了获得经济上的报酬，维持生计，他们更需要取得成就，尤其对日益壮大的知识工作者来说，更是如此。雇员的成就必须在组织中、在工作中才能实现，也就是说，必须通过对机构的管理才能实现。使职工有成就不仅是社会对管理提出的任务，是管理合法性的来源之一，也是企业的内在要求。无数事例表明，能负担起责任的、有成就的职工才能为企业、为社会做出更大的贡献，才能使企业获得更大的经济上的成就。 通过对项目管理和团队管理研究文献的调研分析，在评价项目团队管理有效性时，绝大部分目光都被吸引到团队的外部绩效，即项目任务完成情况上。在采用项目团队工作方式的企业中，几乎每个企业都有一套成熟的衡量团队是否完成其任务的体系。在项目团队的运行过程中，也有很多控制技术和工具被管理者们采用，以此来监控项目团队的实际运行与项目计划是否发生偏离。但是，项目控制的关注点一般为项目进度、成本、风险及客户满意度等外部维度，很少会关注团队成员满意度、员工个人发展、团队氛围等团队内部因素。 通过对团队绩效模型的归纳与分析，可以发现，从早期的McGrath(1964)的描述性模型到Hackman(1983)的规范性模型，再到Salas等人(1992)的启发性模型，均认为团队成员的满意度、团队成员的成长、团队氛围是评价团队管理有效性的重要维度。然而，团队绩效模型只是理想化的理论模型，很少经过实证的检验。通过对项目团队管理案例的研究发现，很少有企业在对项目管理及项目经理进行评价时，会考虑团队成员管理效果，至少不会把团队成员管理成果与团队任务的完成指标放在同一个层面上。这样做的后果也许在对单个项目进行管理时不会显露出来，但如果了员工对项目这种工作方式的厌烦情绪或其知识和能力没有得到提高，将会严重影响企业的未来发展。 众多的学者也开始关注这个问题，并提出了一些建议指导项目经理如何工作，如注重内部沟通、建立良好的团队文化等。本文认为，这些建议都是可行的，但是，如何才能促使项目经理做这些“份外的工作”？激励理论认为，关键就是要建立既关注外部绩效、又关注内部管理效果的考核体系，并依据考核结果给项目经理以奖励。 然而，在实践中，企业管理者常常会发现，项目团队内部管理效果很难衡量，难点在以下几个方面:一、从哪几个方面来衡量项目团队管理内部效能？二、在设计效能评价指标时，如何处理内部效能指标和外部绩效指标之间的关系？三、如何对项目团队效能指标，尤其是内部效能指标进行量化，得出项目团队管理效能指数，并由此来评价项目经理的工作成果？ 传统的组织管理理论对团队绩效的探讨，一直是在内部绩效和外部绩效两个平行而分立的维度上进行的，如何把这两个方面统一起来，构建企业项目团队综合效能定量模型，正是本论文的研究内容。 本文主要讨论了企业如何构建项目团队综合效能评价指标体系，并在此基础上，分析了企业如何对项目团队综合效能进行综合评价。本研究的主要结果就是建立了一个企业项目团队综合效能评价的一般模型，应用这个模型，企业可以对不同的项目团队综合管理效能进行综合评价，评价的结果可以既可以用来分析某个团队管理的成功之处和缺陷，又可以比较不同项目团队的管理效果，据此对项目经理进行有效考核。 本文主体分为三个部分，分别在第二、三、四章中作了详细阐述。 在第二章中，本文首先对工作团队及项目团队的基本概念及理论作了简单的回顾，分析了项目团队的特征及内部运行机制，并进一步分析了高绩效项目团队的特点，通过这种分析，笔者认为，项目团队的一次性特点及企业项目的相对延续性，决定了企业必须重视项目团队内部效能管理，并初步找到衡量项目团队综合效能的维度。其次，本章对团队绩效模型进行了回顾，将现有的团队模型归纳为描述性模型（descriptive model），规范性模型（normative model），实证性模型(empirical model)，启发性模型（heuristic model）与其它模型等五类加以分析正是在对不同的团队绩效模型进行分析的基础上，本文提出从六个方面评价企业项目团队综合效能，即项目任务完成、客户满意度、团队气氛、成员满意度、团队凝聚力和团队学习与成长。 第三章分析了企业项目团队综合效能指标体系建立的难点及思路。归纳起来，企业项目团队综合效能评价体系建立的难点体现在以下两个方面。一、如何把项目团队外部绩效和内部管理效果统一起来？二、项目团队内部管理效果如何衡量？ 模糊评价法是在评价不宜量化的指标时常常采用的方法，影模糊评价就是根据给出的评价标准和实测值，经过模糊交换后对多种影响因素作出总的评价。本研究将层次分析法、专家评价法、模糊评价和熵评价法相结合的方式，对项目团队综合效能的不同维度进行量化，并得出项目团队综合绩效的评价结果，从而使不同项目团队的管理效果具有可比性。 相对于项目团队外部绩效，项目团队内部管理效果不易观测和衡量。团队内部管理效果一般表现为员工的能力的提高和员工的心理状态，不能直接测量和量化，本课题首先根据对团队综合绩效模型的分析，归纳出衡量项目团队内部管理有效性的维度。一般来说，团队内部管理效果有以下四个维度:团队氛围、团队成员满意受、团队凝聚力及团队学习和成长:其次,根据层次分析法或专家评价予，确定不同维度的权重;再次，运用模糊评价法或熵评价法，得出项目团队在不同评价维度上的得分。这样，就实现了团队内部管理效果的定量衡量。 论文第四章首先阐明了企业项目团队综合效能评价体系建主原则:一、企业项目团队的目标要和企业整体战略相一致;二、企业项目团队综合效能指标体系具有多重目的;三、选取最重要的几个维度进行测量。然后详细阐述了构建项目团队综合效能评价指标体系的步骤。首先，确定企业项目团队综合效能评价维度;其次，分配各项测评维度的权重;再次,确定各评价维度的考核指标，本文提出了从效益、效率、风险和客户满意度四个方面评价项目团队的外部绩效;最后，用模糊评价法和熵评价法对企业项目团队的综合效能作出评价。