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电信改革进行主辅分离形成大量辅业企业，广东省电信实业集团公司（以下简称“实业集团”）作为主辅分离的产物，经过几年的发展尤其是近期的重组整合和股份制进程的推进，整个实业的运营体系、内部资源和管理基础都发生了巨大的变化。同时，整个电信产业也处于急剧的变化中，各大运营商纷纷转型，3G呼之欲出。在这种情况下，如何调整业务结构，制定合理的业务发展战略，寻找到一条适合实业集团的、有特色的可持续共同发展之路成为实业集团生存和进一步发展的关键。 内外部环境的变化，对实业集团业务发展战略的重新选择和确定产生了重要的影响。实业集团在成立的5年时间内，企业规模不断扩大，业务收入和利润总额逐年稳步提高。在取得稳步发展的同时，业务收入来源单一，业务板块之间的无关多元化等问题，为实业集团以后的发展埋下了隐患。而在企业外部，国有企业改制的浪潮席卷而来，而作为通信价值链主导的运营商的转型，对于实业集团的生存与发展都将产生深远的影响。通过综合性分析，确定收入结构调整、资本性支出整体下降和投资结构调整是对实业集团产生影响的关键因素。而总承包的发展趋势，又对实业集团的项目运作模式、组织管理模式和纵向一体化战略及能力的构筑提出了更高的要求。 在分析了实业集团内外部环境的基础之上，利用SWOT等分析工具，确定了实业集团“运营商的服务商”这一战略定位、并从目标客户、区域市场、业务结构市场机会等几个方面深入阐述了该战略定位的内涵，并进一步明确战略目标和实现目标的具体步伐。 利用通用矩阵分析方法，对实业集团的业务发展进行了评估和总结。发现实业集团业务结构存在以下特点:以劳务型、外围服务、低端服务和被动型服务为主的传统业务是实业集团经营的主要业务范围;传统业务的发展潜力较小，发展空间日益萎缩，低值化、边缘化的趋势日益明显;单一业务风险较大，无关多元化程度较高。在总结了业务结构转型原则，使用寻找新业务、相关多元化、业务重组和转型三种主要的转型方法，围绕运营商的全方位需求和目前实业集团业务结构的特点，构建了实业集团的业务结构——通信网络建设板块、运营支撑与服务板块、行业应用与内容板块以及渠道服务板块等四大业务板块。同时，确定了四大业务板块的三大总体发展策略，一是要找准切入点，积极融入通信产业信息链，二是要积极探索新的业务空间和盈利模式，最后是要引导板块的适度复合，构建满足市场需求的综合服务能力。 在充分考虑各大板块的发展现状和行业特点之后，确定其总体发展关键举措。具体如下: 通信网络建设板块要做到技术、市场等方面能进能退，有选择发展。首先需要对传统业务与新业务的评估与选择，确定业务结构调整的方向和策略，其次要认真分析主业外市场，找寻相应的市场切入点，最后对省外/海外市场的区域评估和内部企业的业务特点和实力考察，确定1-2家龙头企业积极开拓新的区域市场。通过多管齐下，最终实现通信网络建设板块的可持续发展。 运营支撑与服务板块首先要由外围服务向核心服务转型，逐步提高利润率，做精做优做强。各专业公司要努力提高自身企业的资质，实现业务从低端向高端、从外围向核心、从主动向被动、从劳务向经营转型，最终实现整个板块做精做优做强。其次，构建闭环，实现资源共享与“狼群效应”，联合发展。各个公司在做精的情况下，积极尝试边缘工作，同时各专业公司在涉及总承包项目时，要优先考虑实业集团内部的企业，省实业公司也要在内部做好规范和协调，避免资源消耗的重复和浪费。 行业应用与内容板块首先要整合IT资源，加强与传统企业合作，一方面要对现有行业内容与应用企业的业务资源进行进一步整合，根据各专业特点集中优势发展重点业务，同时行业应用与内容板块要与传统通信建设企业建立亲密合作关系，突破资金、技术、人员等方面的瓶颈，促进二者的协调发展。其次，大力发展重点业务，利用多种手段扩大规模。在重点业务方面既要做到快速发展，又要能保证投资的有效性，同时要积极探索收购、兼并等资本运作方式，实现科技企业规模和实力的直接增强。 渠道服务板块首先要粘合终端客户资源，提升竞争力。要对目前的客户进行细分，建立客户基本信息模板，寻找建立自己客户群的突破点，明确客户和业务发展的目标，对于客户市场的开拓和业务发展进行细致深入的规划，并针对其他运营商、企业客户和公众客户，整合渠道资源，发挥优势，包装和策划相关产品。其次，发挥连锁优势，将营销网络做优做强。渠道服务板块要充分发挥连锁营业厅的优势，采用统一标识，统一费率，为跨区域客户提供统一服务，并努力提高其他运营商或者社会客户的渠道收入比例。第三，加强合作、大力发展增值运营平台等。建立有效的增值运营业务运作模式和盈利模式，借以提升运营商和社会客户的增值业务价值。首先要对经营增值业务的现有分散资源进行重组整合，迅速扩大企业规模，同时转变经营理念和盈利模式，与合作伙伴建立紧密的合作共赢关系。 总之，本文是在外部市场环境和内部情况迅速变化的情况下探讨实业集团业务发展战略的重要举措，理顺业务结构体系以更好的满足运营商的需要，并确定其今后的业务发展方向，探讨各种业务的发展策略，对集团的持续健康发展具有重要的意义。同时也尝试探索出一条辅业企业业务转型的成功道路，对于突破常规的国有企业改革的发展思路，对其它行业的主附、主辅分离和存续企业的发展都具有很好的借鉴价值，为我国大量存续企业的发展和演进路线提供了参考。