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近年来，中国通信业的内外部环境发生了巨大变化，传统电信业正处于100多年来未有的历史转折时期。全球信息通信技术突飞猛进，社会信息需求日新月异，竞争格局变化纷繁复杂。由于管制的放开、技术的进步以及产业的融合，电信业的竞争格局正在不断打破和重建，电信领域中的竞争日益演变为不同细分市场、不同技术、不同行业主体间的混合竞争。这一趋势对电信企业整合和管理业务的方式、市场竞争战略和策略等构成了严峻挑战。面对新的环境，文章认为企业只有通过实施业务流程再造，打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度，唯有如此才能提升企业的竞争力。
文章认为在众多的流程中，大客户服务流程极为重要，因为大客户市场是企业收入的重要组成部分。因此，文章针对绍兴电信公司大客户服务流程中存在的问题进行分析，认为绍兴电信公司大客户服务流程目前存在着以下弊端：对客户没有进行细分，对客户服务没有差异化；业务流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，流程间的协调成本较高；员工缺乏成本概念。以上弊端使企业服务能力和服务水平无法提高，导致市场份额的流失。文章认为传统的以面向管理而非面向客户的流程己无法跟得上环境的变化，企业必须通过流程再造来解决目前大客户服务在售前、售中和售后各环节存在的问题，以实现绍兴电信运营模式向以客户为中心转变，提高市场的响应速度和客户满意度。
本文构建了新的大客户服务流程。该流程在产品售前环节中重点增加了市场调查流程和大客户预测流程，修改和完善了制定客户解决方案的步骤，规范和完善了销售环节；在产品售中环节重点增加了前后端接口流程，并引入SLA协议的概念，加强前后端之间的相互考核；在产品售后环节体现对大客户服务的差异化，新增客户关系管理环节。文章同时设计新的组织架构以适应新流程的运作。
文章提出了业务流程再造实践中应注意的问题，认为目前绍兴电信在实施企业流程再造时应注意以下问题：业务流程再造要和企业文化和员工观念的改造相结合；IT系统要能支撑新流程的运作。并对如何解决这些问题提出了相应的解决办法。
文章对绍兴电信公司具体实施业务流程再造提出了建议，同时认为流程再造需要配套建立相应的激励与约束机制，故提出几个后续研究方向供其他研究者参考。