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并购重组作为市场上资本运作的一种有力手段，国外许多成功的企业如通用电气、惠普公司都是依靠并购重组在市场上叱咤风云、进一步壮大自身的。随着我国国企改革的稳步推进和全面加入WTO脚步的日益临近，我国企业并购重组风起云涌。许多企业想借此机会做大做强，特别是国有企业对民营企业的全方位开放，使许多民营企业在并购市场上大展拳脚，并购重组成为潮流。 但是发现并购之后整合不成功的比例非常高。因为对于被并购的企业而言，大都是传统的国有企业，经营机制老化，人员素质低下，老国企的弊病非常突出。如果不抓住并购重组的机会，在企业内部重新建立良好的经营机制和管理体制，则并购重组只是一种形式上的炒作，企业最后又会重新陷入亏损的泥潭。对于主动并购的企业，只注重企业规模的扩大而不注重企业内部资源整合和经营机制的重塑，搞不好赔了夫人又折兵，没有把亏损的企业救过来，自己也陷进去无法自拔。 因此并购重组之后的企业整合非常重要，它决定着究竟是1+1＞2还是1+1＜2的问题。对于许多企业而言，并购之后能否有效整合决定着并购双方的生与死。那么企业并购重组之后应该如何整合？ 有许多成功的案例表明，内部整合的方法多种多样，许多方法都能够促使整合成功。但仔细分析我国的许多国有企业，之所以经营困难，人的问题可能是最主要的问题。人浮于事，人员素质低下，干好干坏一个样，工作没有积极性，吃大锅饭，干部能上不能下，员工能进不能出，职务能升不能降，企业内部死水一潭，员工死气沉沉。因此本文的观点认为，最快最有效的方法是抓住“人”这个主要矛盾，采取重建企业内部激励机制作为改革的根本点和启动点，通过重建激励机制，激活人的无穷潜力，发挥员工的工作主动性和创造性，从而达到完成企业内部全面改革的目的。 因作者本人亲身参与了Z公司并购重组之后的内部整合，Z公司发展所面临的主要问题也在于激励机制的欠缺和不到位，作者作为经营班子成员主要进行了公司内部管理流程和人力资源的重新整合。经过两年时间的努力，公司内部管理和经营效益均达到了良好的效果。因此作者从公司的实际出发，梳理了Z公司并购重组过程中内部管理和人力资源整合的心得与体会，重点是对激励机制的建立过程和详细内容进行了深入的比较和阐述。 本论文从大体上可以分为三部分。第一部分简单介绍了Z公司的基本情况和并购重组时的经营与人力资源状况。并重点对Z公司的人力资源状况与其所在的证券行业进行了详细的比较分析。从而得到结论:该公司不仅存在着员工年龄老化、学历低于平均水平、人浮于事等一些老国企存在的共性问题之外，更主要问题存在于激励机制的欠缺，该公司薪酬制度严重老化，没有严格意义上的绩效考核体系，完全以资历为主要分配依据，从而使大量员工丧失了工作积极性。因此解决企业发展问题的最重要因素在于重建企业激励机制。第二部分是本文的重点，主要阐述了重建企业激励机制的指导思想和重建激励机制的有关操作实践。公司在重建激励机制之前做了大量的准备工作，包括思想动员和宣传，定岗定编工作和竞争上岗，推出内退优惠政策等等，优化了员工队伍，减少了改革阻力。在此基础上，公司推出了包括愿景激励体系、薪酬激励体系、绩效考核激励体系、目标管理体系和其它方面的激励等五个方面的内容，打造了公司全面、完整的激励机制。通过愿景激励体系，重振了员工的信心，使员工看到了公司的未来和希望;通过重建薪酬激励体系，建立了以岗位工资为主的绩效工资体系，调动了员工的工作积极性;通过重建绩效考核激励体系，使每个员工的工作有一个合适的评估，员工的工作有了积极而正确的引导;通过重建目标管理体系，增强了员工的自主管理意识;通过公正、授权、负向激励等方面的管理措施，使公司建立起积极向上的管理态度和企业文化。第三部分主要评估了企业建立内部激励机制之后的效果，并总结了一些有借鉴意义的结论。公司内部整合完成之后，尽管公司薪酬水平低于市场平均水平，但员工积极性高涨，在员工士气和满意度调查上，充分显示出员工的工作热情和积极性。更重要的是，公司的经营业绩持续提升:公司经纪业务市场份额连续14个月持续保持稳步上升的态势，不断创出近三年来的新高。在《上海证券报》券商营业部部均经纪业务价值量排名中，公司首次进入前二十名。公司投行业务经过一年多来的努力成效也开始显现:3月下旬由公司担任主承销商的北京XX农业配股项目获中国证监会发审会核准发行，4月13日和4月23日，由公司担任主承销商的广西XX药业配股项目和某钢铁企业20亿元可转债又分别获中国证监会发审会核准，并于9月份全部完成发行工作，获得收入5000多万元。公司有5人获得了保荐代表人资格，成为首批67家具有保荐资格的券商之一。 本论文的主要创新和贡献在于: 1、提出“并购不难，难的是内部整合”。在我国企业由计划经济向市场经济轨转的过程中，企业并购重组必然是国有企业改组、中小企业做大做强的必由之路。形式上收购一个企业容易，但在内涵上要让被收购的企业融入自己的团队并不容易。融入的关键是管理的融合。目前国内有一些企业只重并购不重整合那是非常危险的。企业价值有其内在规律:一般而言，通过市场手段的收购兼并，交易基本是等价的，收购兼并行为本身并不能带来企业增值，只有购并后通过内部经营管理的整合才能提高价值增量。如果收购兼并后，不注重企业内部的整合和经营管理的提升，仅仅是为了规模扩张而收购，那就不仅没有意义，而且蕴含着巨大的财务风险。 2、重建激励机制可以达到“牵一发而动全身”的效果。我国许多国有企业的问题主要是人的问题。人浮于事，吃大锅饭，员工工作没有积极性，从而导致企业缺乏外部竞争力。因此必须抓住“人”这个主要矛盾，把重建企业内部激励机制作为改革的根本点和启动点，通过重建激励机制，激活人的工作主动性和创造性，从而达到完成企业内部全面改革的目的。 3、把激励机制的内涵进一步深化。许多人一谈激励机制，好象就是谈薪酬激励，而没有考虑到愿景、绩效考核、目标管理等因素对人的激励作用。本文把重建激励机制的工作进一步细化。从企业愿景激励、重建薪酬体系、重建绩效考核体系、重建目标管理体系和其它如内部管理公平、科学合理的授权、责罚负向激励等手段完成企业的激励机制重建。具有较强的操作性和实战性。 当然我国大部分国有企业都具有一定的共性，但每个企业又都有自己的独特性。因此尽管本文对许多企业有一定的借鉴意义，但本文仅仅只是一个个案，每个企业在实际操作过程中，必须具体问题具体分析，本文的有些操作方法并不一定对所有企业都合适，只是希望操作思路对并购重组企业内部的内部整合有所借鉴。