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自改革开放以来，尤其是九十年代以来，中国经济发展日新月异，各行各业朝气蓬勃。许多企业从无到有，逐渐发展壮大，最终形成规模庞大的企业集团，开始在国际舞台上扮演起日益重要的角色。但企业的发展不是一蹴而就的，不同发展阶段面临不同的企业危机。只有越过了这个危机，企业才能进一步发展壮大。 本文的研究重点即是中型民营企业由专业化经营转向多元化经营的过程中面临的危机。本文的研究思路是通过对当前国内外企业集团管理模式的文献研究，找出企业向多元化集团发展的转型期企业管理控制的一般规律，推演出我国中型民营企业HY集团的多元化管理模式解决方案。 通过对众多文献的研究，笔者发现众多专家对管理模式没有一个统一的定义。本文界定的管理模式主要包含以下几个问题:(1)法人治理模式;(2)集团公司定位;(3)组织模式;(4)管理控制手段。 法人治理模式的本质在于现代公司法人产权的形成，在于现代公司法人产权制度成为一种典型的关于资产权利的委托代理制。它的形成发展首先起源于西方发达国家，主要形成以美国、日本、德国为代表的三种模式。它们各有利弊，各有历史成因，但对于我国尚不成熟的法人治理模式应该有所借鉴和帮助。虽然它们的形式有所区别，但对母子公司的管理控制还是基本一致的。母公司通过法人治理结构来影响子公司的形式不外乎有以下几种:(1)通过股东大会;(2)通过母公司董事会;(3)通过子公司董事会;(4)通过母公司对子公司业绩的考核与指导;(5)通过派遣董事等高层管理人员。 一般来讲，多元化企业集团公司总部的功能定位有以下三种选择模式:(1)金融型控股公司;(2)战略型控股公司;(3)操作型控股公司。下属公司的定位一般分为业务公司、功能性公司、专业服务公司等。 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将集团公司的组织模式分为U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本模式:U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业;H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性;M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有发展生命力。 集团公司对下属分子公司的主要控制手段包括“考核、权限、人事、信息、财务”五个方面。业绩考核是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来，形成对下属公司的经营导向。权限控制规定了下属公司享有何种权限，即规定了下属公司在多大程度和范围内可以做什么。集团公司与下属公司的人事控制，表现在对两类人的控制:一类是派驻下属公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻下属公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责;另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制，这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。集团公司对下属公司财务人员的控制通常可采取三种方式:(1)委派制;(2)指导制;(3)监督制。信息控制的主要内容是要保证下属公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。 上述对这五种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关:如下属公司业务的产业特点，是传统行业还是新兴行业;下属公司在集团中的战略地位，是否是核心企业;下属公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务;甚至下属公司CEO的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。同时，五种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。 多元化企业管理模式选择受多方面因素影响，例如公司发展战略、行业特点、企业生命周期、母子公司谈判能力、母子公司构成关系、企业文化等因素。所以在选择企业管理模式时也应遵循一定的原则，比如目标导向原则、责权利相结合原则、集权分权相结合原则等等。总的来讲，在集团管理模式的设计中，以集团战略和远景规划为导向，以职能作为部门设置的基础，以行业管理作为集团产业管理的方向，以适当分权作为提高效率、强化激励的重要途径，以强化考核、落实激励作为管理控制的主要手段，力图避免集团内部部分职员中存在的遇事推诿、机会主义等不良倾向，真正调动各业务单元管理人员和集团各职能部门的积极性和创造性，提高集团的管理水平，实现集团的长远战略目标。 山西HY集团有限责任公司是一家民营企业，从1989年创业至今，已发展成为一家以房地产开发为主导产业、商业零售为基础产业、高速客运为稳定赢利产业、并涉足广告策划、资产投资、金融证券等多行业跨地域的大型企业集团。集团总资产近30亿元，员工超过5000人。累计上缴税金1.6亿元，连续三年成为太原市民营企业纳税大户，跻身中国民营企业500强行列。这样一家跨地域多元化的大型民营企业，发展到一定阶段，面临着战略和组织模式的调整，面临着母子公司管理控制的诸多问题。公司治理结构属家族企业绝对控股的“一股独大”的法人治理结构，股权结构并没有实现真正的多元化。集团总部目前定位基本属于操作型控股公司，其主业零售和房地产（本地）还是由总部负责。集团目前组织模式属U型向M型过渡的半成型期，老板集权化的管理风格还很突出，但明显感觉到力不从心了，基本处于希望放权却又不敢放权不知如何放权的两难境地。因此组织结构尚有不合理之处，总部与分子公司的职责定位还不甚清晰，管理控制的手段还不甚健全和合理，从而造成公司内部经常出现相互推诿扯皮的现象，管理效率低下。 根据初步调研及访谈情况的综合分析，笔者认为HY集团目前的组织结构和管理控制体系存在如下问题:(1)决策体系不明确，造成管理效率低下;(2)集团总部与下属公司责权利不完全匹配，造成配合效率低下;(3)集团总部内部的组织设计没有与集团的发展要求相适应;(4)与组织相配套的其他管理方面的问题:业务流程问题、人才的引进与使用问题、专业人员素质问题、企业文化的影响等。 针对上述问题，笔者做了详尽的剖析，结合管理模式理论，得到了如下整体解决方案: 一、集团公司法人治理结构选择 1.明确股份公司法人治理结构各层次的角色和权力分工 2.引进独立董事，规范董事会运作，不断提高董事会决策水平 3.按《公司法》要求，规范监事会运作 4.逐步实现全资子公司产权多元化，完善子公司相应的法人治理结构 二、集团组织模式调整建议 从HY集团目前的战略发展阶段来讲，采用战略型控股公司结构和M型的组织模式更适合公司的发展现状，即采用一种集权与分权相结合的综合管理模式。 三、调整后的集团公司定位 调整后的集团公司不从事具体日常经营，只通过掌握下属公司股份和财务委派制的形式，利用控股权和财务控制权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。经过对HY集团公司内部组织职责的调查分析，结合相关组织理论和一些标杆企业的成功实践，笔者认为HY集团总部应该在以下方面拥有决策权:(1)重大投资经营决策事项;(2)重大人事管理权;(3)投资收益权;(4)财务预算管理;(5)战略管理;(6)运营审计管理。 通过集团总部的重新定位和组织结构的重新调整，明确界定了集团总部和分子公司的职责权限，从而理顺了公司流程，实现了公司战略与组织的协同，降低了因部门职责不清引起的推诿扯皮，有效地提高了组织效率，为实现集团进一步的战略扩张打下了坚实的基础。 当然，因为变革必然要涉及到某些人某些职位的调整，涉及到某些人切身利益的调整，所以尽管公司领导层组织变革的愿望很强烈，但在组织调整的过程中必然会遇到各种各样的阻力。这些阻力需要实施变革的领导层引起高度的重视，并采取一些必要的保障措施来推动变革，从而引导HY集团走向正轨，进一步的做大做强。