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ITSM(TT Service Management)是IT服务刚刚产生时提出的一个概念，但是由于人们更关注的是如何发展TT服务本身，因而这个问题不受重视；20世纪80年代中期，人们总结以前在IT服务方面的经验和教训，摸索提供IT服务的规范化方法。在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下，80年代后期至90年代初期，CCTA(英国中央计算机与电信局)陆续发布了按照流程(Process)组织的有关IT服务管理的最佳实践-ITTL(IT Infrastructure Library)V1．0。至此，人们确定了以流程为中心的TT服务管理方法。
如今，ITSM在ITIL的框架之上形成了完整的解决方案，比如IBM的Tivoli，HP的OpenView等等，ITSM带来的巨大经济效应使越来越多的公司对ITSM产生浓厚的兴趣，并迫不及待的希望获得实施ITSM的好处。然而完整的ITSM的解决方案并不能够保证实施的成功。
企业很容易在各方面描绘的美好未来中迷失方向，完全没有考虑到企业本身是否适合实施ITSM，甚至根本就不清楚ITSM的关键并不是软件的技术如何，而在于企业的管理怎么样。
论文试图通过S集团在H国分公司和中国分公司的两次ITSM实施的不同效果，简要论述一下集团公司，特别是需要重组IT部门的集团公司，在实施ITSM前需要考虑的一些非技术性的问题，以期对想实施ITSM的企业有所帮助，以及对S集团中国分公司的一些建议。
论文第二章简要介绍了ITIL以及ITSM的基础理论，以及他的产生和应用，第三章对S集团的两个分公司的ITSM项目的进行了分析，按照ITSM项目的实施要素分别进行了一一列表对比，排除了相同的因素后，指出人员的因素是两个实施结构不同的根本原因，然后针对人员的问题进行深入的探讨，得出ITSM流程要求的IT部门重组是导致人才问题的根本原因的结论，同时分析了人才流失的原因。
论文最后提出自己的解决方式。不同于以往的针对于企业并购与重组中对人才的应对措施，论文试图从组织结构方面进行突破，创建一个既能够满足ITSM的流程需要，又避免TT重组带来的人员震荡的组织模式，笔者称之为虚拟的组织结构实际的控制，即TT部门在组织结构中仍然隶属与原来的法人，但是其任务的分配以及任务的评价属于新的法人。论文的最后对此种结构的优点和缺点进行了分析，指出此结构能够满足S集团中国分公司的业务需求，是一个可以参考的组织结构。