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上世纪90年代，欧洲商业银行中一场影响深远的机构管理体系变革成为势不可挡的潮流，撼动了商业银行流行已久的，以地域“区块”层级分别设置组织管理中枢的分、支行体制，使一种全新的，以产品或客户群的纵向“线条”为组织管理中枢的管理体系—“部门制”，在欧洲被广泛采用。然而，这场看似由欧元诞生引发的组织变革，其变革的初始条件之一，信息化条件，甚至还是在80年代的信息化浪潮中不断孕育形成。
而老牌国际银行巨头—花旗银行，按照“贴近市场”的原则，在原有的分支行“块块”体系中，增加了纵向的产品和客户群管理线条，形成了一种双线报告的“矩阵”管理模式，大大提高了银行整体的管理效能。
这些看似不同的变化，实际却都是商业银行在新的市场条件和信息化条件下，在组织管理成本和管理效能以及组织风险等因素重新权衡后，对自身机构体系重新作出理性和适应性选择的结果。
进入21世纪的我国国有商业银行，面对金融竞争的严峻挑战，其组织结构的转型工程则远为复杂。首先，国有银行必须实现由长期形成的与政府层级高度耦合的多层级行政导向的组织体系，向以组织管理成本、组织风险和管理效能的综合考量为依据，以市场为导向的新型组织体系转型。但国有银行目前超常网点规模和庞杂客户群分布，所带来的管理跨度瓶颈，东、西部城市化与市场化条件千差万别的国情，以及体制性的银行家稀缺等等种种不利因素，则构成了国有银行机构体系转型与再造中严格的、无法妥协的初始约束条件。
文章认为,国有银行的机构变革决不能抄袭国际商业银行的现成模式，必须区分东西部不同的城市化特征和网点规模及业务条件，走一条因地制宜的道路。具体而言，在西部大中城市，网点较少的情况可采取一竿子插到底的管理模式，由业务部门直接负责网点的经营，以此减少管理层级降低管理成本、提高管理效能，而在网点较多存在管理跨度瓶颈的情况下，则按业务综合程度，如储蓄所、分理处、二级支行，采取分类管理的模式取代支行分块管理，以此提高城区整体的资源配置的效率；在东部城市，由于城市化处在比西部更高的、不同的阶段，在经济大区、城市群中，跨行政区划的资金流动极其规模巨大，使市场周边、侨汇区形成大量的资金流型网点，但这部分网点由于其自身外部性较强的经营特征，因而在分支行体系下，这些网点在利润考核中普遍被边缘化，无法根据其对银行体系的实际贡献，对其有效经营。该文主张,在东部城市群，应构建专业管理集团和专业管理中心，并形成跨区划影响资源配置的机制，使资金流型网点的外部效应得以内部化，并且，使网点经理人——这一稀缺的管理资源实现跨区划的市场化配置。