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随着中国加入WTO和改革的深化，公用事业领域的改革特别是具有自然垄断性的城市燃气业日益引起人们的关注，城市燃气行业走入政府监管下的市场竞争成为必然。如何实现该行业内规模巨大的国有资产的保值增值，成为国资管理部门以及国有城市燃气企业关注的话题。在这种大背景下，要求国有城市燃气企业必须实施有效的战略定位，以便重新巩固和发展自己的竞争优势。 本论文以北京燃气集团为案例，重点分析国有大型燃气企业的战略定位问题。论文利用波特竞争战略的有关模型和通用矩阵，着重研究北京燃气集团主营业务（管道燃气业务）的战略定位问题。 论文首先简单介绍了城市燃气行业的基本情况，概括了北京燃气集团的发展历史、目前的经营情况，并从市场发展前景、打破垄断以及愈来愈激烈的国内燃气竞争环境三个方面阐述了研究北京燃气集团实施战略定位的现实背景。 城市燃气企业具有独特的自然垄断性，面临着相对特殊的外部发展环境。就市场环境而言，从国外的天然气消费市场到国内市场以至北京燃气集团主要面对的北京市场，都将呈现快速、持续和多样化的发展态势，天然气市场具有很广阔的发展空间、良好的政策环境、得天独厚的环保号召力。从市场竞争情况看，中国燃气市场目前已经步入“后跑马圈地”时代，同时具有“跑马圈地”和“市场深化”的双重特征。就政策环境而言，放松管制的政策导向将会促进天然气行业的竞争。燃气集团所面临的挑战将直接体现在市场结构和定价政策方面。同时，燃气集团有必要加快特许经营权的获取步伐。就产业链情况而言，一体化能源企业是燃气企业未来的发展趋势。总体而言，燃气集团所面临的外部环境机遇远远大于挑战。 通过对燃气集团价值链上的采购、传输、配送、营销四项基本活动进行分析，可以发现燃气集团内部价值链的优势环节主要体现在配送和传输环节上。集团目前的核心竞争力主要体现在配送环节，传输环节的优势是燃气集团未来扩张的立足点，在采购环节燃气集团处于相对不利的谈判地位，在营销环节燃气集团可以改进的地方比较多。同时，还对价值链的支撑体系组织结构、人力资源、财务管理进行了分析，发现可以改进的空间还很大，通过不断完善公司的支撑体系，可以使北京燃气集团的比较优势和垄断优势逐渐转化为可持续发展的经营优势，转化为不依靠政策等外部资源的市场竞争优势。 在对公司的产业环境和内部条件进行SWOT总结的基础上，论文从行业定位、业务定位及行业地位定位三个维度确定了北京燃气集团未来的战略定位——国内领先的一体化清洁能源运营商，以实现“能源合一，服务合一”。北京燃气集团基于上述战略定位应实施开拓增长型战略，其战略发展方向可以确定为:实施纵向一体化战略，向产业链上下游延伸;实施地域扩张战略，从北京市场向全国市场发展。在此基础上，提出了北京燃气集团的使命:为客户——提供一体化的清洁能源服务;为股东——实现可持续的资本增值回报;为员工——营造自我实现的空间;为社会——创造节能环保的氛围，并将集团的愿景确定为:做国内领先的一体化清洁能源企业，成就世界级卓越公司。 根据北京燃气集团未来的战略定位及战略发展方向，可以将公司未来的业务划分为四大战略业务单元(SBU)，即北京市场业务、上游市场业务、外地市场业务、终端市场业务，通过运用SBU组合分析方法，主要从SBU的成长性和市场竞争力两个维度对每个战略业务单元进行了具体的定位，将北京市场业务定位于成熟型业务，上游市场业务定位于成长型业务，将外地市场业务以及终端市场业务定位于种子型业务，并针对每种业务的具体特点提出了相应的发展举措，并对不同的战略业务单元提出了相应的管控模式。 本论文的主要创新点有:第一，对处于自然垄断行业中的北京燃气集团的战略定位问题进行了系统的研究，在燃气行业中具有较强的代表性，对今后国内大型燃气集团制订发展战略具有一定的参考价值;第二，不仅研究了燃气集团主营业务的总体战略定位问题，而且对各主要的战略业务单元进行了相应的定位，有助于确保集团主营业务的总体战略定位落到实处;第三，论文所提出的战略定位的三维分析框架提出了一种可供参考的企业实施战略定位的范式，具有一定的推广价值。 论文的不足之处主要包括:第一，对于自然垄断企业而言，政府定价模式对于企业的运营至关重要，但由于不确定因素较多，本文未能对此进行更深一步的分析;第二，由于资料收集的原因，对上游供应商，如中石油、中石化未进行重点分析，如果中央政府监管不力，上游供应商的价格调整会极大降低燃气集团市场的成长性;第三，由于技术性过强，在讨论进入发电、供热等终端市场业务时，未作详细的投资论证分析。