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A证券公司是一家总部位于北京的中型证券公司,2005年由中国证监会批准成立,注册资金20余亿元,总部员工325人,在全国有32家证券营业部,营业部员工542人。该公司在证券市场上已具有一定的影响力,公司的主要业务包括证券经济业务、投资银行业务、证券投资业务、资产管理业务等。公司致力于积极的发展策略,力争成为国内一流的券商。
然而,随着我国加入WTO,金融业按承诺正逐步对外开放,处于长期政策保护下的A证券公司不可避免地受到外资涌入的冲击。同时,2006年中国证券市场全面转好,证券市场进入了快速发展阶段,国内券商经过综合治理之后,业务集中度日益提高。行业整合使得A证券公司面临中央系大型券商、创新类券商、外资投行券商三足鼎立的竞争格局。在企业环境发生急剧变化的过程中,证券服务由过去以产品为中心的卖方市场转向以客户需求为中心的买方市场,服务功能也由原来单一产品供给转向全方位、量衣度体的一体化金融服务。A公司现有的组织结构显然已经无法满足这些需要。
为详细了解现有组织结构的运行情况,作者查阅大量资料,对公司中高层管理者进行访谈,对员工进行广泛的问卷调查,结果表明,A证券公司目前的传统职能型组织结构存在着以下一些方面的问题:
第一,组织结构与企业战略目标不匹配。公司采用的是传统直线职能制组织结构,在原来组织规模不大、定位于区域化的中型券商时期还是比较有效的,但是在公司战略调整明确以国内一流券商为战略目标之后,这种组织形式追求规则和效率的理性主义思想,限制了组织个性及创新意识的培育,对企业新的战略而言有明显的滞后性。
第二,业务部门职责划分不够清晰,缺乏协同性。公司业务部门按照业务种类进行设置,在具体的职责划分上并不清晰,在面临客户一站式服务的情况下,跨业务部门的协调和沟通并不顺畅,降低了客户响应速度和客户服务水平,妨碍了为公司争取有价值的高端客户。
第三,职能支持部门的设置没有围绕业务流程展开,部分关键职能需要加强。长期以来职能部门的管理是非市场导向的,职能部门没有定位于公司决策参谋机构和专业化管理、服务部门,而是定位在领导和权力机构,导致了业务部门对管理部门的怕而瞧不起的心态。职能部门的职能监管有失控现象,这主要是体现在财务系统的预警系统不完善,公司财务部门仍以事务性的财务工作为主,财务管理、决策支持职能尚不足。
第四,部门之间横向沟通不畅,效率较低。部门之间的横向交流没有好的形式,跨部门的横向协调非常困难,资源难以共享。有时相互提供服务的部门,到头来变成了相互制造工作。这是由于缺乏系统思考和整体观念,本位主义,局限于本单位利益造成的。
第五,部门内部的职责划分不够清晰,职位制度不完善。存在着因人设职的情况,事实上很多工作都是可以兼任的,过细的分工使得人员数量膨胀,降低了系统性。
组织结构再造成为解决A证券公司组织结构中的问题、进而提高外部竞争力的有效途径。A证券公司组织结构再造势在必行。依据组织结构再造的理论,结合公司发展战略,A证券公司再造的原则是:与公司战略相匹配、以客户为中心、兼顾专业分工和协作。
在理清了问题和再造原则之后,作者建议A证券公司组织结构再造方案设计思路是把公司业务及管理划分为“前台”部门、“中台”部门和“后台”部门,三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法,即前后台混合型结构。“前台”部门——业务开拓,直接面对市场和客户;“中台”部门——风险控制,涵盖风险管理、清算、审计等;“后台”部门——保障支持,为前台业务以及公司经营管理提供保障支持,涵盖行政、人力资源、信息管理等。前台业务部门处在各部门的核心位置,按照客户导向、专业化原则,进行“产品+客户”的矩阵式设计,中后台部门实行集中式管理,采用职能型结构设计。再造后的“前台”部门由两个客户部门和五个产品部门构成。这种矩阵式管理有利于提高公司对市场的适应性和反应能力,有利于各业务部门之间的协作配合,有利于有关部门的相互制约。中后台部门职能型结构的,可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率、降低运营成本;也能强化内部控制,有利于风险的监督和控制,从制度上保证公司稳健经营。
在构思和写作过程中,作者查阅了大量资料,包括组织结构再造的理论文献以及西方金融行业组织再造的新趋势,并结合了作者在A证券公司工作的实践经验。希望能为A证券公司管理层的决策提供参考意见,帮助构建科学和高效的组织管理平台;激发员工对公司经营等重大问题的思考和讨论,力求增进公司内部的共识程度,为A公司进一步应对市场竞争夯实管理基础;期望将A证券公司改造成具有长久生命力、可以应对新的市场环境的新型企业。同时希望为国内同类企业的组织结构再造提供一种可以选择的方向。