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随着经济全球进程的加快，国内酒店业面临激烈的市场竞争，单体酒店在品牌形象、市场渠道、国际合作、资源整合、会员规模等方面与连锁酒店无法抗衡，生存空间岌岌可危，组建酒店管理公司发展连锁酒店已成大势所趋。 国内酒店管理公司在发展壮大的过程中，皆遭遇管理创新瓶颈。如何有效、快速、持续不断地进行管理创新，不断更新管理模式，并通过一种有效、可靠、可操作性很强的途径将创新成果复制到旗下所有成员酒店，避免成员酒店浪费大量资源"重复发明车轮"，是国内各家酒店管理公司面临的一个极其迫切并具有重大战略意义的课题。 它山之石可以攻玉，国外同行在连锁酒店的发展进程中，已经走在了前面。今天中国连锁酒店面临的难题，往往正是昨天困扰外国同行的问题。本文试图剖析国际著名酒店管理公司美国喜达屋酒店管理集团(Starwood Hotels andResorts，World Wide Inc.)在创新管理和创新传递机制方面的成功经验，分析其在国内酒店连锁业应用的可行性与现实性。 喜达屋酒店管理集团选择六西格玛作为创新管理和创新传递的工具，该方案成功地将六西格玛理论与酒店实际紧密结合，为全球各地不同国家、不同背景、不同文化的成员酒店创建了统一的管理语言进行有效的沟通，经过几年的实践，证明该方案可操作性非常强。 喜达屋酒店管理集团的实践充分说明六西格玛不仅是质量工具，更是创新工具。六西格玛关注和分析流程，以客户为导向，进行流程变革，剔除流程中的非增值环节，关注客户价值创造。在整个集团内部倡导创新文化，所有成员酒店共同分享创新成果，在鼓励创新、传递创新的氛围下，形成了良好的创新管理机制。 喜达屋酒店管理集团目前在中国大陆拥有22家成员酒店，分布在北京、上海、广州、南京等各大城市，包括St.Regis、Sheraton、Westin、FourPoints等四个品牌，所有这些酒店都全面推行着六西格玛的流程创新机制。成立于1998年的南京金丝利喜来登酒店是喜达屋集团旗下的成员酒店之一，2003年初开始实施六西格玛战略，2005年第一季度的RevPAR1、RevPASH2和GOP％3等关键经营指标与前两年相比有明显提高。近两年的实践初步证明，该战略在中国的实施卓有成效。 经验证明，引进国外先进管理经验的过程中，生吞活剥的做法往往是行不通的，必须进行本土化的改造。六西格玛作为美国公司成功使用的管理工具，如何在中国酒店业的改革中发挥神威，是值得理论界和实务界深入研究的重要课题。