【摘 要】
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随着我国金融体制改革的不断深入，股份制银行和外资银行的迅速发展，商业银行的市场份额和经营状况正遭受着严峻的挑战和严酷的竞争;同时，随着互联网金融的崛起，银行传统金融业务面临着新形势的考验，获利能力也大幅度减弱。因此，要想实现高质量、可持续的稳步发展，并且在激烈的竞争中能够立于不败之地，归根到底是要改变过去重规划、轻执行的传统绩效管理方式，从绩效考核入手，在资源配置、业务转型以及组织保障方面，建立完
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随着我国金融体制改革的不断深入，股份制银行和外资银行的迅速发展，商业银行的市场份额和经营状况正遭受着严峻的挑战和严酷的竞争;同时，随着互联网金融的崛起，银行传统金融业务面临着新形势的考验，获利能力也大幅度减弱。因此，要想实现高质量、可持续的稳步发展，并且在激烈的竞争中能够立于不败之地，归根到底是要改变过去重规划、轻执行的传统绩效管理方式，从绩效考核入手，在资源配置、业务转型以及组织保障方面，建立完善的战略与目标管理体系，提升绩效水平，逐步达成银行战略管理目标，满足银行经营发展，提升银行整体竞争力。以此增强经营能力、降低经营风险，提高产出效率、提升价值贡献。
本文结合C银行辖属分支行、业务部门、职能管理及服务保障部门考核体系，利用问卷调查，首先，发现员工绩效考核仅设置了量化业绩指标，与战略目标契合度低，仅注重资金的直接效益而忽视风险控制;其次，绩效考核与薪酬联动性低、考核结果应用不足，致使员工对考核体系缺乏认可度、并不能完全体现工作贡献度。而员工绩效考核欠缺战略类指标和管理类指标，并没有与所在分支行以及业务部门绩效考核指标相契合，同时指标的计算规则统计口径使绩效任务“负债累累”，也没有起到员工个人与机构绩效的“同频振动”，以提升绩效考核对经营管理与价值贡献的正向效果。
因此，文章利用绩效棱柱模型，通过指标及其体系设置的对比分析，提出现阶段如何改进考核方式，一方面，提升收入贡献、条线特色业务贡献与价值创造在战略管理中的精细化管理;另一方面，合理划分客户基础，提升重点业务拓展与贡献，精细化管理客户分润。充分利用绩效评价的目标导向作用、发挥对员工的激励约束作用，加强业务流程的优化，夯实员工与组织间的合力作用，从注重短期效应转向重视长期规划、改善过度重视经营业绩类指标忽视远期财务指标现象、考核口径由单一指标类增加可量化管理指标，深化战略目标与管理目标的融入。最后，通过保障措施的实施，为提高员工工作效率、提高绩效考核实效性和联动性保驾护航。
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