论文部分内容阅读
从20世纪70年代开始,计算机辅助设计(CAD)尤其是三维CAD技术迅速普及,在企业中得到了广泛的应用。随着电子图纸的数量激增,如何管理数量庞大的产品数据特别是CAD数据,成为这些企业必须面对的一个严峻挑战,在这种情形下,大型CAD厂商开始通过在自己的CAD系统中增加数据管理模块来解决这个问题,产品数据管理系统(PDM)应运产生。经过几次大的飞跃发展,企业逐渐对PDM有了较深的认识,随着企业的应用深入，不断对PDM提出新的需求，从理论体系、技术架构、功能、协同等技术和管理方面都逐渐丰富，产品生命周期管理(PLM)也孕育而生。PLM其管理范围也由之前的产品创新过程的数据管理，拓展到以产品为核心，从产品需求到产品消亡的全生命周期管理,内涵逐渐丰富，外延逐渐扩大,并同其它信息系统相互协同交融,共同发展。 PLM数据管理的范围超越设计职能界限，目的是以产品为核心创新驱动力，将产品整个生命周期的所有数据收集并有效组织起来，实现共享、访问和重复利用,实现企业内部和企业之间的信息集成和业务协同，在短时间内开发出高质量满足用户的个性化要求的产品，PLM逐步成为企业参与全球竞争的一种战略性方法。 2010年,IBM对全球超过l500名首席执行官面临着业务环境复杂性增加的问题开展了调研,CEO们表示,他们所在的运营环境更加多变和不确定：在全球运营方式发生重大变化的今天,渐进式的企业变革已不足以解决问题。同时,该报告也重点指出，“如今，复杂性掌控着一切,CEO无法凭自己的力量将其解决。CIO可以帮助克服潜在的阻碍,并利用其中蕴含的优势。为了提高作为首席级高管的效用,CIO需要立即开展计划,关注使组织能够更迅速地制定决策,并使IT环境准备好容纳不断攀升的变更和复杂性水平。如今的CEO比以往任何时候都希望支持和依靠CIO来实现创新的领导力、更好的客户关系和真正的运营灵活性”。 由IBM的调研报告可以看出,企业信息化已经成为企业创新和经营必不可少的竞争战略,全球各类企业经营管理方式千差万别,选择怎样的信息化系统,如何成功实施,将信息化战略真正转变成企业发展战略,提升企业创新和管理能力成功摆在各个CIO以及CEO面前不可回避的话题。企业管理信息化面对的ERP、PLM、SCM、CRM等信息化系统,各有重点,各有特色,从不同的侧面可以解决企业不同的问题,对于制造业来讲,最合适的信息化方法是以产品研发为核心,再结合供应链管理、客户关系管理等形成整合的信息支撑系统,在这个体系中,PLM是核心,是数据源,是产品创新源泉。 在越来越复杂的产业竞争环境下,以产品研发为主的企业,尤其我国处于战略转型期的军工科研院所和工厂,管理者除了面临自己并不熟悉的复杂市场外,也要全力解决大量历史遗留的企业知识问题,一方面,人才市场流动频繁,外资、私营企业以高薪吸引大量的科技人才,伴随着技术人才的流失,原来以人为载体的知识管理体系必然带来了知识的流失。另一方面,知识的杂乱存储无法形成积累体系,无法实现知识重用,也带来了大量的重复劳动,阻碍技术创新。这些管理问题,传统手段已经无能为力,信息化是唯一的解决措施。 CEIC54所是一家典型的战略转型期科研院所,实际上已经完全是企业化管理,54所拥有员工6000多人,其中工程技术人员超过3600人。无论军品,民品产业都面临着无处不在的竞争压力,企业产品数据和知识管理问题一直是阻碍企业发展的重大问题,在刚刚进入转型期,所高层就意识到这些历史遗留问题的严重性,经过论证,果断选择PDM系统作为解决问题的信息化系统,从2000年开始系统论证,经过需求分析、方案设计、试点项目选择、试点流程设计、项目实施等工作,于2004年,在软件供应商和所信息中心、试点专业部共同努力下完成了系统上线,并通过试点项目进行了功能验证。功能验证试点阶段完成后,软件供应商就算基本完成了合同,对他们来讲,项目进入收尾阶段,技术人员陆续撤离,而对于整个CETC54所来讲,项目才刚刚开始,实现全所应用才是目的。 产品生命周期管理(PLM)不仅仅是一系列信息化技术的组合,更是一场管理的重大变革,是流程再造和优化的重要载体。CETC54所实施PLM的目的一是要实现技术状态控制,二是要实现文档电子化管理,实现纸质文件向电子文件研发流程的转变,三要细分研发管理工作职责,提升科技人员创新能力;四要提升管理效率,实现以设计数据在研发、生产、采购、维修过程的高效流转。该所引进的PLM系统为国外先进的信息系统,带来了全新的管理思想和管理工具,但是,这个系统并非为中国开发,面对国情,还存在大量不适合的因素,要想用好系统,必须做大量的定制开发,掌握自主开发技术才是企业信息化长期稳定发展的良性道路。 CETC54所通过对自身管理问题的分析,找准了影响PLM系统上线的核心问题和必须解决的关键技术,规划了适合本所管理特点的复合产品结构树构造方法,着重突破PLM结构树中复杂的元器件管理与提取技术、文档打印管理流程方法和技术、基于设计BOM的协同技术等关键技术,通过对引进PTC公司的Winchill PDM系统的深入研究分析,自主开发了以PLM为核心的图档控制系统、生产管理系统、物资管理系统等信息系统,规划了科学高效的新流程,研发管理模式切换到以PLM为核心的敏捷研发环境,实现从传统手工操作流程全面向科学高效的电子化研发流程转变,改进了产品质量和研发计划管理手段,提升了研发流程管理效率。 在2006年PLM系统全面上线的关键阶段,CETC54所很清楚,项目技术准备和制度准备都已充足,实施的成败在于有效沟通,在于团结一心,全力以赴。为此所里成立了以CIO挂帅的项目推进办公室,每个环节责任具体到人,执行不力即被问责的组织措施。详细分析和划分了项目推进阶段,确立阶段目标和转阶段标准,落实管理制度和措施,确保信息有效发布,不断进行绩效评估,监督计划和效果执行。在推进过程中采取了制度评审、调查研究、周例会、培训、现场指导、信息发布、绩效对比等沟通管理措施,确保了从高层到中层底层、从管理到技术每个环节参与人员思想统一、目标一致、知识掌握、行为有效,仅仅经历了1年,所有研发生产管理工作就切换到PLM,用户数量超过3000人,用户规模远远超过当时HP公司打印机事业部的全球1500多人,实现了管理模式的转变。 麦肯锡公司对德国企业用PDM效益的调查结果显示,产品的开发设计处理的需求时间缩短70％,降低成本和设计成本的10~20%,减少工程更改40%。Aberdeen公司的分析显示,企业全面实施PLM后,可节省5%~10%的直接材料成本,提高库存流转率20%~40%,降低开发成本10%~20%,进入市场时间加快15%~50%CETC54所由于缺乏这种管理数据的积累,很难计算出类似的效益，但通过PLM个性化定制和项目实施,在2006-07年产品研发任务量急剧增加的情况下,仍减少档案管理人员15名，节约经费近百万元。地压缩了外购物资种类,仅2008年物资采购成本降低520万。产品设计的通用化程度明显提高,产品研发周期明显缩短，广大设计师从繁重的生产调试工作中解脱出来,产品创新和过程管理能力明显增强。 PLM项目的成功实施，形成了CETC54所的独特的信息化道路,在信息化战略实施中,无论哪种信息化系统,对全所来讲都是一个整体,要做到规划合理、需求清晰、目标明确、技术路线科学、计划合理、措施有效、协同到位,才能真正成为CEO在应对复杂环境中提供有效支撑，才能把信息化战略做到真正提升企业经营能力。这些经营和方法,一方面对本所今后信息化指明了道路，还对类似的处于转型期的大量军工科研院所及企业有示范和借鉴作用，对PLM有效提升研发能力提供有力的案例。