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早期的企业信息化项目往往以满足特定的业务需求为主,例如:实现数据收集功能并完成数据格式与逻辑的简单校验、实现企业公文流转和信息发布、实现企业内部审批流程等等。在这样的情况下,信息化项目具有明确的需求,客户一般对于需求有清晰的了解,项目团队只要认真了解客户要求就可以了。而随着信息化应用水平的提高,信息化工程在企业中影响的范围有了很大的扩展,同时项目业主对于信息化工程也提出了更高的要求。
当前信息化的一个显著特点是项目的目标由实现个别功能点向实现一项完整业务的管理效果提升转化。在这样的要求之下,往往客户方对于自身管理中存在的问题、功能的最终实现、改进的途径,以及需要的管理措施配套等等并不清楚,而需要项目团队在信息化功能设计、开发实现之外,还需要担负起企业管理现状的分析、流程改造的任务。
这样的信息化项目虽然从最终的产出物来看与早期的信息化无异,但是它本质是是融合了管理咨询和IT项目实施两方面的内容的。即:在一个项目中需要顺序完成对客户方的战略分析、流程梳理、IT规划、功能设计、开发实现、应用辅导。与传统管理咨询和IT实现“铁路警察,各管一段”不同,现在的要求是实现“可落地”的管理咨询和具有“前瞻性”的IT项目。
一些管理专家将这样的信息化发展趋势称作“管理+IT”的管理理念,并认为这样的开发模式因为可以带给客户更多的价值因而具有非常大的发展潜力。显而易见,“管理+IT”对于项目团队的工作能力提出了新的挑战。
汽车产业具有高投入、高产出、资金密集、技术密集、集群式发展的特点,历来是企业的管理思想、生产制造方式创新与变革的源泉,对整个工业领域的发展起着导向性的作用。无论是20世纪亨利福特和阿尔弗雷德斯隆创造的基于单一产品原则和流水线生产制度的大量生产方式,还是20世纪丰田英二和大野耐一开创的精益生产方式无一不推动了全世界制造方式、管理理念的重大发展。正因为如此,德鲁克在研究通用汽车时,才把汽车产业称作“工业中的工业”。
H汽车这样的二线品牌在我国年轻的汽车产业中具有相当的代表性。这些二线品牌一方面在技术、资金、管理水平等方面距离国外标杆企业具有巨大的差距,甚至距离国内的先进企业也具有明显的差距,它们面临着国外品牌在技术和市场上的不断挤压而困难重重:另一方面,这些企业凭借其后发优势,以及对于本土资源和政策的充分掌握,也同样具有非常好的发展机遇和成长空间。这些企业他们深受企业管理落后之苦,迫切需要得到帮助,以消除障碍,提高企业的综合竞争力。也都迫切需要了解行业内优秀企业的成功之处,希望能逐步缩小自己与先进企业间的差距,进而迎头赶上。在当今中国的汽车市场中,这样的二线品牌占有相当大的数量。因此,认真研究这些二线汽车品牌的经营管理状况,熟知他们存在的问题,探寻解决办法就具有非常重要的现实意义。
H汽车集团成立于2000年,是一家以汽车制造业为主,多元化发展的大型企业控股集团,总部位于北京市朝阳区,现有员工3000余人,固定资产达38.1亿元。H汽车集团研发机构分布在中国、韩国、德国等地,已形成以北京为管理和研发中心,在鲁、蒙、吉等多个省市拥有三大生产基地,一个汽车工业园,四大平台和十大系列车型的大型集团企业。
H汽车集团目前已具备年产20万辆整车、30万台轿车用清洁型柴油发动机的综合生产能力。年产百万台轿车用清洁型柴油发动机项目全部投产后还将成为国内最大的轿车用清洁型柴油发动机生产基地。旗下拥有泰拉卡、圣达菲、吉田轻型越野车格林柏德客车、康迪客车等五大产品品牌及一个国内最大的自主品牌轿车用清洁型柴油发动机生产基地。计划2010年达到30万辆整车生产量,2020年达到百万辆整车生产量。
H企业在汽车制造业中属于后来者,大批量生产整车只有4年时间,目前销售的主力车型是圣达菲和特拉卡两个品牌不同规格的19个车型。尽管时间不长,但是管理滞后的问题已经暴露无遗。主要的问题有以下几点：
·整车产销衔接不好。对于市场销售的动态缺乏了解,制定生产计划主要是根据领导的主观判断。结果是一方面热销的车型供不上货,另一方面是由于大最生产了滞销车型造成大最积压。最多有近2000辆的积压库存车,接近于2个月的销量。由于工厂的建设与市场的需要完全脱离,导致工厂的开工率不足。为了不造成太多积压,只好采取间歇式生产,即生产出一批车之后,停止生产,直到需要生产下一批为止。
·配件管理不当。在H汽车的配件供销方面,同样存在严重的问题。由于对于市场的需求缺乏了解,配件的采购和销售不匹配,导致作为中间缓冲的库存急剧增加。据初步估计,目前的配件库存大约价值8000万元人民币,而其中近三分之一是长期积压无法销售的死库存。这些死库存中,有相当一部分是有保质期的油品等已经没有价值的货物。与此相反,市场上急需的配件反而库存短缺,一次供应品种满足率很低,只有30％左右。而在售后方面做得比较好的企业能达到85％以上,较先进的企业可以超过90％。
·对于销售过程控制乏力。销售渠道的管理和控制对于任何企业都是重要的生命线。对于整车销售来说,维护严格的市场秩序,建立合理的销售激励制度和违规监察与惩罚机制是非常重要的;对于配件销售来说,需要尽量设法鼓励服务站多备库存,并鼓励其从本企业采购配件,减少从企业外采购;对于服务业务来说,一方面需要加快维修索赔的处理速度,提高服务站和最终客户的满意度,另一方面,又不能使索赔判定的准确性降低,以防假索赔造成的损失。但是H公司在这三方面都是比较欠缺的。由于对于终端市场的销售现况没有准确的掌握,只能依靠个人的主观判断。一方面效率难以提升,另一方面很难避免人为操作中的失误。
·售后服务支持不力。在售后管理上,H企业同样面临很多的问题。首先是配件的供货率低,供应周期长,导致维修站和客户意见很大;然后是服务站进行服务索赔处理时间长,有些索赔申请甚至超过一年都不能结算,严重地挫伤了服务站改进服务的积极性。
通过对H企业的情况进行深入分析和与H企业的管理层反复讨论,最终确定了以管理信息化为契机,以“管理+IT”的方式加强销售和服务的方案。与多数以注重功能实现为宗旨的信息化不同,在这个方案中,除了系统功能的实现,对于企业的管理流程、规则制度,甚至对于经销商服务站的商务政策都进行大幅度的调整。是一个融合了流程变革和信息化的综合改造项目。
本次改造的重点包括:
1.对于作为信息化基础的99种车型,10800种配件,数万辆已售车辆和对应客户的信息进行了收集整理;
2.加强信息共享,使生产销售全过程透明化;
3.尽可能以自动化的业务规则处理取代繁重的人工作业,提高工作效率。转变观念,以建立健壮有效的业务规则体系代替人工的主观判断,从而使整个销售体系可以充分满足迅速增长的业务。
4.加强供应链上下游的产销协调,使市场的真实需要可以充分拉动供应链内资金流、物流,提高系统的响应速度,增强系统的弹性。
5.通过将前台销售服务业务与ERP后台系统的紧密结合,实现了财务业务一体化。
自09年1月5日成功上线以来,系统已经经历了10个月的运行。在这11个月的时间里,系统经历了商务规则大的调整,以及业务部门中高层领导的多次更迭,并根据业务部门和最终用户的反馈进行了328处小的修改,但是由于前期对于业务分析的比较到位,因此尽管在此期间业务需求不断变化,系统仍然比较容易地就可以进行适应,充分满足了业务上的需要。因此,可以说该系统是一个成功的系统。
除了所有技术上、业务上的收获以外,本次信息化过程对于整个H企业的领导和业务人员是一次深刻的教育过程。在项目伊始,大家普遍认为H企业基础薄弱,不适合搞信息化;外国的经验不适合“H企业特殊性”;或干脆认为H企业不需要信息化。随着系统上线运行,大家对系统的观点发生了巨大的改变,从被要求学系统用系统到目前工作已经完全离不开系统。从这个意义上来说,本次信息化工程的实施对于H企业的管理水平提升具有深远的影响。