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随着经济全球化不断向前推进，跨国并购已经取代绿地投资成为企业实施和实现自己国际化战略的主要途径。中国企业纷纷跨出国门，走上了海外并购发展之路。从联想收购IBM PC的大手笔，到宏基收购美国PC厂商Gateway，中石化40亿港元收购华润创业在港石油业务……作为国际资本市场的后起之秀，中国企业积极备战，接连出击，演绎了一桩又一桩跨国并购大案。
本文以联想并购IBM PC为例，就其并购前后的综合绩效进行对比分析，并结合联想集团基于并购所采取的相应管理政策，总结其并购之路上的成功和失败，为今后中国企业的海外并购并购活动提供参考。
本文借鉴了《中国上市公司业绩评价报告(2005)》中所采用的综合绩效评分体系，作为对联想集团案例分析的评分模型。通过运用综合绩效评分模型对并购前后几年联想集团的综合业绩进行评分，最后就综合得分进行分析。而后在综合绩效得分分析的基础上，结合联想与并购相关的管理决策，深入分析其并购之路上的经验和教训，为中国企业海外并购活动提供有益的启示。
综合得分的具体评价思路：并购绩效是基于并购企业在一定时期内的长期的稳定的业绩，而不是短期收益。这个业绩是综合性指标。具体做法是对联想集团在并购前一年和并购后两年的多个可以反映绩效的财务指标进行综合评分，以评价联想并购IBM PC后的整体绩效。在得出联想集团的综合得分后，用纵向比较的方法对比其并购前后的业绩，分析原因。
案例分析的结论是联想并购IBM PC提升了企业的财务效益、资产质量和发展能力。偿债能力的下降拖累了联想集团总体绩效表现，但考虑到联想并购过程中承担了原IBM PC的巨额债务需要时间来消化，而且偿债能力指标在并购后第三年已止跌回稳，因此联想并购IBM PC不失为一个成功的企业并购案例。
联想并购IBM PC案例为我国企业进行海外并购活动提供了有益的启示，主要有三个方面：第一要合理选择并购目标。并购不能盲目，不能跟风。在企业开展跨国并购活动时，对并购目标的选择是一个科学、严密的分析过程。并购企业要在自我评估及对备选目标企业基本情况充分了解的基础上，进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。第二并购之前统筹规划，制定好完整的整合计划。企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。第三注重人力资源和文化的协调。合理利用目标企业原有员工，尽量减少人员流动是并购初期稳定企业、稳定市场、顺利实现过渡的有效途径。并购完成后尤其要注重企业整合尤其是企业文化的整合。笔者认为，具备包容性的企业文化才能在跨国并购的文化整合中立足。企业进行文化整合时应当从并购双方的实际情况出发，既要考虑战略需求又要坚持以人为本。总之，要尽量创造一个和谐的工作环境，让各种肤色的员工朝着同一个方向努力。
本文的预计创新之处在于：第一，采用了基于财务数据的综合得分模型来分析联想集团的并购绩效；第二，追踪研究了并购后两年的综合得分，以发展的眼光来看待联想集团的并购绩效。