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在我国,烟草业是实行专卖制度、国有垄断的行业。1991年我国通过了《烟草专卖法》,该法第一章第三条规定“国家对烟草专卖品的生产、销售进出口依法实施专卖管理,并实行烟草专卖许可证制度”。烟草行业依靠法律引入和行政命令,通过计划指标、许可证管理和各级烟草专卖机构,自上而下地建立了“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专卖制度。2002年4月1日实行的国家产业政策中,烟草加工业仍然被列入限制外商投资产业目录中,属于外资并购的“政策红海”产业,政策敏感度较高,行业利润丰厚,受到国家的严密监控。2001年12月中国加入了WTO,作为世界最大的烟草生产国和消费国的中国,不可避免地逐步成为世界大市场的一部分。根据协定,到04年我国烟草业卷烟约束关税从49％①降至25％,烟叶约束关税从28％降至10％,并于加入WTO当年取消进口烟叶配额。与此同时,在世界卫生组织的积极推动下,全球控烟运动持续向纵深发展,烟草产业面临更加严格的环境约束和限制。
烟草行业或许是世界主要消费市场(不包括中国)产业集中度最高的行业:四大烟草巨头占据全球市场份额的半壁江山。2007年,全球烟草领先企业菲莫公司在除中国以外的世界市场占有18％②的份额;紧随其后的是英美烟草公司,占12％:日本烟草和帝国烟草分别占11％和5％。跨国烟草企业巨头的数目从十年前的10家减少为4家。1998年,驰骋世界烟草市场的巨人企业如乐富门、加莱赫和雷诺,时至今日,已经不再独立存在。乐富门并入英美烟草公司,帝国烟草收购了利是美、阿塔迪斯公司,加莱赫和雷诺国际被日本烟草收购。
跨国烟草公司在上个世纪六七十年代曾经痴迷于多元化扩张,后来意识到,烟草以及和烟草有关的业务,其价值要大于那些非烟草业务。因此,跨国烟草公司又逐渐剥离了一些非主营业务,再次聚焦其主营业务,把注意力放在削减成本、减少营销支出、提高售价并增加利润,以及开拓新兴市场上面。世界烟草巨头由10家变成4家,对经营方和金融服务业是一大利好,因为这些合并行为涉及资金高达600亿美元,足以令人瞠目结舌。这些交易行为对股东有益无害:烟草企业的相对集中其实是利润增长和每股收益增加的同义词。企业通过合并,可以提高其国际品牌的销量和每盒卷烟的平均售价,同时降低单位生产成本。主要的跨国烟草公司变得喜欢兼并,因为它可以带来协同效应,为优质卷烟开辟新市场,为跨国公司带来某种竞争优势,从而使得其能够少受禁烟政策和市场限制的影响。世界烟草(企)业不断向总量扩张、规模集中、平衡联盟方向演化,实施并购重组、培育核心品牌、控制成本费用越来越成为烟草企业生存和发展的重要支撑。
面对前所未有的竞争压力,针对国内卷烟工业企业和品牌长期存在数量多、规模小、布局散的问题,以国家局为主导,自2002年始烟草业开展了历史上力度最大也最重要,至今还在不断进行的行业改革。这次行业改革以工商管理体制分开为突破口,打破烟草市场地区封锁坚冰。转变各层级烟草公司的职能定位,建立健全中国烟草统一的分销机构,至2007年底,全国己累计取消县级烟草公司法人资格1680家,为卷烟工业企业提供公平竞争的市场环境。改革卷烟交易方式,实行按客户订单组织货源和组织生产,促进烟草要素资源的合理流动和优化配置,切实提高烟草市场化水平。2007年,全国省际间卷烟交易量为1896.97万箱①,比2002年翻了一番;省际间卷烟交易量占国内市场总销量的比重为44.9％,比2002年提高了18.8个百分点。2003年初开始,行业整体推进以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的网络建设,2007年底,全国卷烟零售客户电话订货率达到97％,电子结算率达到59.8％,卷烟配送分拣到户率在88％以上。03年,卷烟工业企业组织结构战略性调整以“关小”为主要特征,当年关停小烟厂22家。04年企业组织结构调整转移到以联合、兼并、重组、整合为方向的战略重组阶段。卷烟在产牌号逐年减少,2000年为1181个,2002年758个,2007年173个,到08年10月末已经减少到154个。年产销量100万箱以上的品牌数,从无到有,06年增加至8个,与此同时,前十大品牌集中度也由02年的15.9％上升到31.9％,07年提高至37.9％。06年末全国具有法人资格的卷烟工业企业也由02年的123家减少到31家。随着一系列建立现代烟草农业、建立协同营销、开展践行“两个至上”行业共同价值观活动改革向纵深层次发展。烟草业处于以外向扩张为主的聚集式发展阶段。
文章综合应用企业核心业务扩张战略及效果评估理论、克里斯·祖克回归核心及从核心扩张的理论,阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣,深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张,如何评估扩张战略,如何确保扩张战略能够赢利等企业成长战略中最为重要的问题。结合世界烟草格局与烟草产业环境、中国烟草七年行业改革的宏观环境分析,以Y烟草集团为例,在对Y烟草集团扩张策略、途径进行阐述、经验总结和绩效评估的基础上,得出了三点结论:(1)烟草企业要实现可持续发展,必须在核心业务产业链的利益分配上趋于合理;(2)核心业务扩张应外延投资与内涵投资并进,重视并购企业的重组;(3)烟草企业的投资决策应当能实现企业可持续发展,实现经济效益与社会效益的双重发展。希望能对今后烟草企业的发展提供一定的借鉴意义,从而实现核心竞争力的提升、行政垄断向市场垄断的转变。文章在取得一定成果时,存在着以下不足:首先,由于文章的研究是建立在历史分析的基础上,而随着行业合并重组的深入,未来所面对的问题的复杂程度和难度将更大,同时时间紧迫,数据等信息不易取得,其适用性将受到一定的限制。其次,站在企业的角度对企业扩张策略和绩效进行论述,难免有着视角度上的片面性,但为避免使文章变成对行政体制结构及权责分配等问题的探讨而对合并重组中政府的行为及其影响并未提及。如果能结合对企业动态平衡能力、扩张的节律及风险机制等内容进行论述,将对企业核心业务扩张策略的制定、实施及评价起到更好的指导作用,由于篇幅及能力水平的限制,文章并未对之进行阐述。在企业环境发生动态变化时,企业扩张策略所应发生的变化和相应的评估适时性、适用性等问题,在未来研究中需要进一步探讨。