论文部分内容阅读
企业的核心竞争力决定着企业的生死存亡，在当前知识经济时代，越来越多的企业认识到“人才”是企业的核心竞争力。而让“人才”真正发挥出巨大创造力、生产力的关键，就是将这些“人才”凝聚成为一个高绩效的团队。 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识、经验和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。自上世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。 然而，团队也并不是必然产生高绩效，这需要对团队给予适当的激励，并妥善处理好团队整体与成员之间的关系。如果激励不到位或激励方式不适当，团队仍然不可能有强大的战斗力，甚至会发生人才流失，导致团队失败。 随着人们对企业管理和人性的认识的不断深入，关于激励的理论日益成熟，对管理实践起到了巨大的指导作用。激励就是激发和鼓励的意思，在管理工作中就是指一个为了期望的目标而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。 在我国大多数企业中，薪酬激励仍是最有效、最重要的一种激励手段。薪酬就是劳动的薪酬。它是雇主对受雇者为其已完成或将要完成的工作或者已经提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并有共同协议或国家法律法规或政策确定，凭个人雇佣合同支付的薪酬或收入。在传统的各种激励中，往往只是对个人的激励，忽视了团队的整体绩效，而且也缺乏各成员对团队绩效的贡献率的科学评价。因此要发挥团队的高绩效，必须建立一种基于团队绩效的富有竞争力的薪酬体系。 作者所在公司是一个传统的国有企业，主要产品是电力和热力，由于行业的垄断特性，长期以来，企业缺乏市场竞争意识，薪酬体系设计观念落后，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。其主要缺陷是:结构不合理、调整不灵活、激励作用小、缺乏吸引力。具体表现在平均主义现象严重、脑体倒挂现象严重、缺乏动态性、绩效评价不科学、人力资源管理缺乏活力等方面。薪酬结构的不合理，导致了企业内部不能形成有效的竞争激励机制，员工的进取精神和创新意识较低，员工没有责任感和压力感，更无满足感和成就感，严重制约了企业的发展。 薪酬体系的市场竞争力是吸引、保留、激励关键员工的重要因素，因此，提高员工分配的内部公平性、竞争性、激励性，使成员与团队利益高度一致，是薪酬设计应当遵守的一个基本原则，建立以团队绩效为关注点的薪酬体系成为分配制度改革的方向。 近年来，公司规模急剧扩大，但员工总量却基本未增长，人员供需产生了巨大的矛盾。经过分析，我们认为这种矛盾是一种结构性矛盾，并不能依靠增加人员数量来解决。要解决这种矛盾，必须提高员工的劳动生产率，为此公司吸收现代激励理论和团队管理的研究成果，以提高员工素质和团队绩效为突破口，通过员工重组，实现优势互补，进行了一系列的用工和薪酬制度改革，初步建立了一套以团队绩效为关注点的薪酬制度，有效激发了员工活力，较好地解决了这一问题。 2005年5月，公司对施行的薪酬制度进行了调查研究，发现该制度存在一些不足，主要是员工只关注自身利益，而忽视公司和部门的利益，同时对部门和员工的评价也不够科学，为此公司提出了员工收入动态分配模型，加大了浮动收入的比例，有效提高了员工的团队意识。 经过一年多的运行，我们又发现“一群狮子组成的队伍”的绩效有时反而没有“一群绵羊组成的队伍”的绩效高，关键就是没有将团队绩效和成员绩效有机结合起来，于是在2006年3月，公司又进一步突出了对团队绩效的管理，并成功应用到项目建设和大修技改、课题攻关中，建立了团队薪酬制度，将薪酬管理的关注点从个人转移到团队上来。 由于团队的高绩效来源于团队成员的优势互补，因此要保证团队有高绩效，首先在选择团队成员时必须准确识别个体的优缺点，要尊重角色差异，发挥个性特征。从个人特性、人际行为、沟通技巧、管理技巧等方面进行全面考察，用不完美的个人来组建完美的团队。 团队强调自我管理，因此要提高团队绩效，就要针对团队的特点，采用更人性化的激励方式，这些方式包括威胁激励、奖励激励、个人发展激励等，以提高团队士气。同时加强团队精神的培养，通过全员培训提高成员素质，组织联谊会、交流会增进团队感情。 在团队成员的管理和薪酬分配上，公司建立了四大系列五大层次的员工队伍，并制定了相应的薪酬等级制度，为各种角色的团队成员建立了高薪通道。采用小额固定、大额浮动的薪酬结构，实现了工效挂钩。实行员工业绩日考核制度，为客观评价团队成员业绩、及时找出团队的短腿提供了依据。在团队任务完成后，采用360度评价法，着重考察团队成员对团队业绩的贡献率，并进行特殊奖励。 通过研究，我们认为，团队作为一种灵活、高效的组织方式，在适当的激励手段下，可以实现比传统组织结构高得多的绩效。因此建立一套科学的薪酬体系，并将团队绩效和员工绩效有机结合起来，更能适应企业实现又好又快发展的需要。