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绩效管理是一个循环性的管理活动过程,是团队在目标共识和目标达成过程中,上下级之间持续的沟通、反馈、指导和支持。上级在过程中影响员工的行为,将每个员工的工作与整个企业的战略有效地连接在一起,从而实现公司的目标,同时使员工得到发展。包括制定企业经营目标、设定员工工作目标及绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效考核与面谈、绩效考核结果的应用——相关人力资源决策、改善绩效问题,以及员工的激励和发展。 在现代人力资源管理体系“选育用留”四大板块中,用人贯穿于企业经营管理活动的每一个环节和每一个过程,而绩效管理则正是用人最主要的管理工具,绩效管理与职位管理、招聘与甄选、培训与开发、薪酬福利与职位调整等主要工作板块有着密不可分的关系。只有绩效管理将这些板块的工作很好地衔接起来,有效地整合成一个整体。这个人力资源管理体系才能与企业发展战略相匹配,有效地推动企业战略的发展。 C企业是一个成长中的通信领域的研发企业,人员整体素质较高,研发项目为通信领域中的技术尖端产品,企业发展很快,在管理方面也敢于创新。C企业基于关键绩效指标(KPI)的绩效管理体系构建起来后,在绩效管理工作中以实现企业发展战略目标为核心思想,在绩效目标设计中以职位说明书为基础、并设计了企业自己的绩效指标库,力求使业绩指标系统化、量化和透明化,全面保证企业整体战略目标得以层层分解和贯彻。同时,利用研发企业项目管理的工具“甘特图”监控目标执行的情况,以项目管理辅助绩效管理工作,使C企业基本可以做到及时发现目标执行的风险,修正因企业战略变化而需修改的目标,对于团队或员工所需要的帮助,合理调配可利用资源。保证团队及员工绩效目标的达成。以《业绩合同》及分解进度目标为考核标准,按绩效管理制度流程举行项目月度汇报、部门管理人员季度考核,普通员工月度考核、为保证考核成绩的公平合理,实行考核成绩“归一化”计算。年终考评分开,根据胜任力模型对管理人员进行素质评价,全面评价管理人员业绩及素质水平,为决策层对管理人员的任用及培养提供参考。绩效考核结果与提薪、奖金、评优、员工的培训培养;与员工岗位晋升挂钩;与管理岗位竞聘挂钩。 作为成长期的企业,随着企业的快速前进,必然需要经常做出经营与管理方式的变革,来调整跟进企业发展战略的步伐。随着C企业产品走向成熟,原有绩效管理方式与项目发展方向有所脱节。C企业采取了矩阵式组织管理模式,并及时调整了绩效管理体系中绩效考核的方式,采用了项目线、资源线并举,以项目线为中心的考核方式,完善了现有的绩效管理体系。 绩效管理体系的设计是一个系统工程,管理主体、管理对象、管理程序各个方面都要根据企业的实际环境和条件选择相应的解决办法,并把选择结果进行有机的组合才是企业真正需要的绩效管理工具。