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北京路桥集团成立于1986年,前身为北京市公路局,2003经改制后成立企业法人。北京路桥集团在北京市的各条道路桥梁建设中,有着十分突出的成绩,承建了各种高速公路、桥梁、市政道路、地铁、城乡公路、给排水工程等基础设施。从1987年起,北京路桥集团先后建设了京津唐、京石、京哈、机场、八达岭、京沈、京开等高速公路及四环路、五环路、六环路、地铁十号线等项目。
随着市场形势的变化、受企业合并重组等多重因素的影响,北京路桥集团面临了新的挑战。北京市的基础建设经过几年的快速发展,尤其是2008年奥运和60年国庆之后,北京市主要路网建设已基本完成。随着北京传统路桥建设市场的逐步萎缩,以及新型交通建设市场例如地铁、高铁等建设市场的快速兴起,北京路桥集团面临着新的挑战和机遇。
在这种情况下,北京路桥集团作为地方性基础设施建设企业的代表,立足于自身实际情况,通过制定新的企业战略,力图通过快速的转型和各项制度的改革落实,发展壮大自身实力。
而在这些改革之中,薪酬制度改革既是企业发展的关键之一,也是涉及各方利益的核心所在。薪酬制度能不能对企业战略起到支持作用,能不能对企业员工进行正确的引导和激励,将对北京路桥集团未来的发展有重要的影响。
因此,研究北京路桥集团的薪酬制度改革问题,不仅对北京路桥集团自身未来的发展有着重要的指导意义,对于地方性基础设施建设企业也有着重要的借鉴意义。
针对北京路桥集团的薪酬制度改革,既要以人力资源理论作为指导,同时又要以过去的经验作为支持,同时以战略制度的一致性作为薪酬制度的设计原则。
经过调研和分析,我们发现北京路桥集团现行薪酬制度中存在以下几个方面的问题。
一是薪酬制度对企业战略的支持性较差,北京路桥集团未来发展将在加强传统业务和市场的基础上,积极开拓国内市场和国际市场,大力发展城市轨道交通工程、市政公用工程,适度发展机场场站工程、铁路、水利水电和房屋建设工程。由于北京路桥集团原有的地区性企业的属性,其专业和地域局限性较强,现行薪酬制度主要针对北京地区的路桥建设市场,这种制度在一定的历史时期曾经起到过比较积极的作用,但随着市场的变化,企业重组以后集团经营模式、产业模块发生了重大变化,原来的薪酬制度对职工引导作用不强,与企业未来行业拓展、地域拓展的战略思路不协调。
第二是薪酬制度的内部统一性较差,北京路桥集团自2007年合并重组之后,主营业务相对比较专一,基本以路桥建设为主、以地铁、市政等基础设施建设为补充。但由于各单位历史原因和自身特点,造成路桥集团内部各薪酬制度差别较大,各子公司均有自己的薪酬体系,且其薪酬结构、标准也有较大差距。路桥集团经过2007年的战略重组,其人员总数大大减少,由原来的8800多人减少到2558人,其主营业务又相对专一,多种薪酬制度并行,不利于企业形成合力。
第三薪酬制度对人力资源需求支持性不足,由于现行薪酬制度具有明显的行政层级式的结构,具有较强的历史过度性,对原事业单位职工保护较多,分配比较平均且与市场人力资源价格结合不紧密。而对于新兴行业如地铁、市政项目的技术人员等非常紧缺的人员,薪酬制度不能准确进行定位,无法有效吸引和留住人才。同时现行薪酬制度与工作年限挂钩比重比较大,造成年轻职工需要经过很长时间才能达到比较满意的收入水平,因此对年轻职工的激励作用非常有限。
此外,现行薪酬制度还存在缺少工资总额控制机制、岗位评价体系缺乏激励作用等问题。
在研究过程中,我们采用了历史资料分析,问卷调查,实地调研和试点信息反馈等多种方法。对路桥集团企业现状,发展战略,人力资源情况及薪酬制度中存在的问题进行了深入的分析。对北京路桥集团未来发展的思路和所需要的人力资源需求进行了梳理,对薪酬制度在未来企业发展中应当发挥的作用进行准确定位。
在此基础上,我们根据企业的各项需求重新设计了以岗位分析和岗位评价为核心的结构薪酬体系。同时,为了避免大范围大幅度的改革对于企业原有制度和体制的过分冲击,我们仍沿用了原有各单位薪酬制度的一些基本框架和优点,尽量避免改革带来的负面效应。
在我们给出的建议当中,包括薪酬水平定位,薪酬结构中固定部分和效益薪酬部分的比重,外地施工人员工资水平定位和薪酬核定因素如何设置,效益薪酬发放范围和发放方式等。此外我们还对集团未来薪酬总额的趋势进行了测算,希望对决策者提供更多的参考依据。
该研究成果形成的薪酬制度体系,一方面结合了现代企业薪酬制度各种优点,同时兼顾企业历史和未来发展形势,兼顾企业所在行业特点和生产特征,注重全民所有制下企业度量劳动者工作能力、工作量、工作效果的量化指标,形成了既有总额控制、也有细节调整,及有标准化,又有一定自由权限的薪酬制度。
在研究当中,由于受到时间、经验、理论知识等多方面因素的限制,文章的全面性和深度仍然有所欠缺。