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煤炭是我国重要的基础能源和原料。建国50多年来，煤炭工业为国民经济和社会发展提供了2/3以上的一次能源，有效地支撑了国民经济的持续快速发展和人民生活需求。煤炭问题是中国能源安全的基本问题，涉及到经济、社会、人与自然和谐发展等诸多方面的因素，是一个复杂的系统工程。煤矿建设投入大、周期长，投产后要持续投入才能维持生产连续性。成本管理是国有煤炭企业管理的重要内容，是衡量和提高企业管理水平的有力手段，在企业管理中起着举足轻重的作用。目前，国有煤炭企业的成本管理水平普遍较低，高成本、低效率地运营，一直是困扰国有煤炭企业发展的大问题。 传统的煤炭成本管理以计划成本管理为主，主要任务是防止生产过程的浪费和损失，局限于对余额的管理，对事前的成本设计、开发没有进行管理，对挖掘降低成本的途径具有一定的局限性，而且只注重考核成本本身的高低而忽略了成本效益原则。随着市场经济的不断发展，只对事中、事后管理已满足不了现代企业成本管理的需要，新形势下煤炭企业成本管理必须有所创新。而SD煤炭的成本管理创新引起了各界关注，2007年国务院发展研究中心专家组对其进行了调研，对其的成本创新经验给予了肯定。 SD煤炭属于典型的资源开发企业，成本管理受自然环境、地质条件、安全生产、工艺技术的影响比较大，成本管理复杂。同时，在矿井服务年限内，成本呈现出由高到低，由低到高，再由高到低并呈现总体上升的趋势。针对煤炭成本及SD煤炭自身的特点，形成了独具特色的成本管理体系:从战略的高度进行战略成本管理，从源头控制住成本;在日常经营管理中综合运用各种先进的成本管理方法，进行深入的成本管理;建立科学的业绩考核体系，在考核的基础上加以改进，使成本管理形成闭环。此外，它还将价值链的观念引入成本管理过程，将各个部门之间的各种活动视为一个链条，强调它们之间的相互配合及协调，并分清各个环节的权、责、利，有的放矢地进行成本管理。先进的管理模式给SD煤炭带来了巨大的成效:纵向比较，实现了低成本运营;横向比较，达到国内一流水平。 由于煤炭成本的特殊性，在煤炭企业是无法或很难实施产品差异化战略的。煤炭企业在市场竞争中可供操纵的只有成本一个因素。SD煤炭的绝大部分成本是不可控的，而这些不可控的成本往往与生产技术、管理模式等息息相关，所以，按照内部价值链分析，从战略的角度进行成本管理就显得尤为重要。SD煤炭从战略的高度进行战略成本管理，从源头控制住成本。以生产技术创新推动成本管理，以专业化管理提升成本管理，以预防性投入优化成本管理，以信息化促进成本管理。 在日常经营成本管理中，SD煤炭以四级核算模式细化成本管理:具体体现为建立实施了四级成本管理体系，把公司、矿井、区队、班组四级核算体系做为成本管理和控制的载体，实行分级负责，分级控制，并以内部资产经营制的方式将它们有机融合起来，实现了责、权、利的统一。为了保障四级成本核算体系高效运行，SD煤炭以成本预算管理为前提，以定额成本管理为基础，以内部模拟市场运作为保障，以责任成本为关键因素。 同时SD煤炭实施了“四统一两集中”财务集中管理模式，即统一核算体系，统一税费管理，统一预算管理，统一财务制度，做到资金集中管理，财务人员集中管理。SD煤炭的财务集中管理模式突破了中国煤炭企业财务管理传统做法，强化了成本管理。 值得一提的是SD煤炭以班组核算深化成本管理:传统煤矿以矿井和区队作为成本核算单元，而神东把班组做为最基本的核算单位，配备了相应的班组核算员，建立了班组核算制度，将成本责任落实到每个操作员工，从源头上有效控制了生产消耗，同时，确保了成本管理链条的完整性和四级成本管理模式的最终落实。 最后，SD煤炭以业绩考核支持成本管理，其业绩考核体系不仅为战略性成本管理提供了制度保障，而且为经营性成本管理提供了技术支持;从而构筑起一套完整的循环系统，使得公司不仅可以从源头挖掘成本降低的空间、还能在中间环节不断优化作业流程，最终形成“事前规划—事中控制—事后考核”的成本管理系统，将成本控制在尽可能低的范围之内，以实现“持续改进”的企业理念。 本人在总结神东煤炭成本管理创新经验的同时，也发现其需要改进的地方，提出了建议:第一，实施作业成本法，实现精细化管理;第二，导入平衡计分卡，实施综合业绩考评。 本文的主要特色在于笔者利用掌握的SD煤炭成本管理一手资料，结合所学知识，论证了现代煤炭企业先进成本管理与传统成本管理的不同，将SD煤炭多维立体成本管理中“事前规划——事中控制——事后分析”的管理体系进行了深入的分析，在当前探讨煤炭企业成本管理创新文章不多的情况下，笔者希望这些内容能给煤炭业内其他企业一些可借鉴的启示和指导。