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天然气流量计量仪表市场伴随天然气市场的高速增长而稳步增长,自2002年西气东输投产后,我国天然气消费需求呈爆发式增长,预计到2010年我国天然气需求量缺口在200亿立方米左右,国内天然气产量连续6年保持两位数以上的快速增长,天然气供应量远赶不上需求的增速。国内的天然气行业属于寡头垄断市场,天然气上游勘探、生产及中游的长输管网主要掌握在中石油、中石化及中海油手中,下游城市及工业燃气的输配业务则是多种业态共存,天然气流量计量仪表行业处于垄断竞争市场态势。
在天然气流量计量市场上,气体超声波流量计为各大厂家的核心产品,2002年全球超声波流量计市场仅为2.6亿美元,2007年全球市场己达到4.4亿美元,预计到2012年全球市场将超过6.6亿美元。市场容量持续增长的同时,市场竞争态势也在悄然发生变化,在过去若干年,较高的研发成本和技术壁垒将国内外的大部分厂家档在招投标门槛之外,而今,进入超声波流量计市场的公司数量正在不断增加,伴随流量计量应用的拓展和市场竞争态势及客户需求的多样化,艾默生公司面临着新竞争形势下公司战略,品牌战略和产品营销战略的系统调整。
超声波流量计国外厂家主要有:美国艾默生Daniel,美国FMC,美国Controlotron,美国.ABB Inc(TotalFlow Products),德国Sick Maihak,德国Krohne,德国 Endress+Hauser,荷兰 Elster-Instromet,丹麦Siemens Flow InstrumentsA／S,爱尔兰 GE Infrastructure sensing,等。竞争对手在进入市场时已是各辟蹊径各显神通,而面对技术的日益进步,产品的更新换代,全球化经营模式逐渐向本地化转变,及客户本身更加专业和需求的多样化,各大厂家都纷纷调整竞争战略以求在新的市场和经济形势下获取更强有力的竞争优势。
时值2009年全球经济危机,能源行业关乎国计民生,在此特殊的行业背景和错综复杂的市场竞争态势下,作为行业市场的领导者,作为以连续50年持续盈利引以为傲的全美管理最佳的公司,艾默生将会怎样适时调整其整体竞争战略?从艾默生的已有战略体系中,我们能否管中窥豹,发掘这样一个以卓越管理著称的跨国公司的持续制胜经营之道?又能否从其优秀的管理中,提炼国内公司有效治理及公司拓展国外市场值得借鉴的经验?超声波流量计数年来以订单拉动式的生产模式,虽然保持了零库存的成本控制,却让重要客户满意度开始下降,面对竞争的激烈和市场运作模式的复杂化,艾默生的核心产品还能否继续稳占市场鳌头?很显然,改变,已经在所难免!从研究艾默生对核心产品的战略调整上,我们能否为国内企业的发展和战略选择,提供值得借鉴之处呢?本论文将深入分析以上问题。
目前国内关于市场营销和战略管理方面的研究,主要侧重在消费品行业,对于工业品即企业购买行为方面的研究较少,而工业品行业的企业购买市场是一个数量大且利润丰厚的市场,对于目前国民经济的部分重要行业,研究工业品的营销战略意义深远,此项研究将伴随我国改革开发的历程,结合经济体制改革的步伐,对当前的热点议题如公司治理,资本运作等都有深远的参考价值。
艾默生公司1890年在美国密苏里州圣路易斯市成立,1979年通过技术转让项目开始开展中国业务,艾默生公司主要专注于在华的工业自动化和过程管理领域为客户提供优质产品及创新解决方案,是自动化仪器仪表行业内全球范围的市场领导者,其2008财年的销售额为248亿美元。艾默生在中国开设了30多家独资和合资企业,艾默生公司在中国,已经由一个美国的设备和仪表制造商成长为工控仪表领域提供全球技术解决方案的强势品牌集团公司。
艾默生公司的核心竞争力来自其在专注领域的领先技术和多元化运营下的卓越管理,其在中国市场的核心业务之一是为能源行业的垄断寡头提供贸易交接流量计量仪表,其中的核心产品便是气体超声波流量计(以下简称 USM),USM主要应用于:天然气田,天然气管线,分输站,城市门站,其主要作用是贸易交接的天然气流量计量。中国市场的主要客户包括:中石油,中石化,中海油,华油天然气及各城市门站等。Daniel气体超声波流量计的核心竞争力以企业技术能力为核心,通过企业战略决策、生产制造、市场营销、专业技术和管理人才的甄选培养与维系、组织管理、企业文化的整合而使此项产品及配套系统获得长期的专业市场竞争优势。
艾默生过程管理公司战略体现在多个方面,配合公司全球竞争战略的市场营销战略包括:细分专业市场、产业链条为基础的多元化经营、子品牌定位、企业客户决策分析,产品价格策略,销售组织结构和有效激励,产品渠道策略等。本论文将运用 SWOT和4P分析框架,通过对外部环境尤其是行业环境的分析,及公司内部条件优缺点的综合分析,结合目前战略目标的实施状况,探讨新的流量计产品营销战略。
通过对艾默生的公司、业务、核心产品三个层面在华市场竞争战略的演进和成功实施的实践研究,结合当前宏观经济背景和行业特性,及产品本身及市场地位均进入成熟期的趋势,探讨公司核心产品将在2009年的中国市场采取怎样的有效战略以实现公司持续制胜的总体战略目标,同时探寻像艾默生过程管理这样能够几十年持续盈利的跨国公司在华成功开拓市场和有效管理的成功经验,为国内同行业或类似行业的企业在优化公司管理,并购,开拓海外市场,制定长期可持续性市场竞争战略及有效实施战略等方面发掘和提炼可供借鉴的成功经验。
艾默生对流量计产品“专注(Focus)”战略的核心是将差异化战略进行到底,同时逐步渗透多样化,并行采取的就是对中国市场的“本地化”成本领先战略。战略的实施要求在整个营销管理体系中确保创造“顾客价值”和建立“顾客认知差异”,对垄断寡头客户,艾默生的品牌定位是代表一流的技术和解决方案,对遍布全国各大城市门站等客户,艾默生丹尼尔提供多元化的不可替代的产品和服务,对逐渐发展起来的流量计的新应用行业客户,丹尼尔提供本地化的高性价比的优质产品和及时服务。
在横向一体化进程中,艾默生采取管理型并购战略。从1973年至2009年,艾默生共完成了200多次收购,累计投资额超过100亿美元。对于收购后拥有五年以上的公司,艾默生取得了大约15％的内部平均回报率,超过80％的投资都取得了超过资本成本的收益率。艾默生有效收购的秘诀在于只收购“艾默生类型”的企业。
动态管理是艾默生战略实施得以取保的有效途径。通过过程管理和动态控制成功地将投资机会变为新的利润增长点和整体战略优势。
艾默生的战略有机体将公司任一层面的战略都视为横向战略(多元化子公司,业务,产品)和纵向战略(市场,销售,生产,运营,HR,财务管理,资本运作)的有机结合,战略实施过程需要各个层面各条战线的协同配合和有效的动态管理,公司的持续制胜源于从开始(战略制定)到最终(客户终端)的全线过程管理和各个环节、层面的持续改进!企业的核心优势也会随着技术发展,市场竞争态势的演变及众多因素的影响而失去原有地位,因此,以“客户”(需求)为核心的营销理念是营销战略制胜的动力源泉。
本文的创新点在于,分析艾默生公司的生动案例时结合多维度的理论知识和实践经验,如:战略制定和实施结合多个职能部门的配合,分析管理型并购时结合其市场定位及公司动态管理体系。论文的不足之处是关于公司最近的数据采用的是间接获得的数据,没有直接用公司市场销售部门的数据。