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在经历过互联网泡沫后，许多企业对于B2C都讳莫如深，即便是业内数一数二的卓越网和当当网也仍然背负着亏损的压力，不敢奢谈盈利。红孩子可以说是其中的异数。2004年3月成立的红孩子，仅半年时间便实现盈利，每年以超过100％的速度迅猛发展，2007年销售额已达到6亿元，并在全国开拓了17家分公司。红孩子的成功，既归功于其独特的“目录营销+网站销售+呼叫中心"的盈利模式，亦归功于风险投资适时提供的3500万美元的“及时雨”，当然也少不了天时、地利和人和。
然而，正当红孩子在母婴行业精耕细作的垂直市场营销为业界和专家所津津乐道时，红孩子CEO徐沛欣却制订了迈向综合市场的“B2F(business to family)”的宏伟构想，即从单一的母婴产品线迅速扩展为母婴、化妆品、健康品、礼品和家居用品五大产品线。这一构想改变了红孩子一直为业界所称道的专业化路线，也改变了消费者对红孩子作为专业化母婴产品供应商的印象。多元化后的红孩子，开始直面更多的竞争对手，企业管理和资源整合难度频繁困扰徐沛欣，而过去母婴行业的领导者地位也已经受到淘宝网的强大威胁。面对内忧外患，红孩子这个180度的大转弯能够再次获得市场的垂青和消费者的认同吗?拥有五大产品线的红孩子，还能复制过去在母婴行业的成功，如鱼得水，周游于各行业中游刃有余吗?
本文作者通过对红孩子高层管理者的采访，和阅读众多对红孩子的报道及研究资料，开始从市场拓展战略角度对红孩子案例进行研究。本文的研究思路如下：
第一部分介绍宏观环境对母婴行业的影响；
第二部分介绍母婴行业的市场状况、竞争者情况及消费者行为特点；
第三部分介绍红孩子多元化之前的发展历程、公司目标、市场定位与经营模式；
第四部分分析红孩子多元化之后新的市场目标、市场困境与市场拓展战略；
第五部分案例使用说明，分析红孩子成功与失败的原因，以及下一步的市场拓展战略，提供建议；
本文作者认为，对企业而言，多元化还是专业化取决于其在战略、人才、管理、技术、资金和品牌六个维度上的实际情况。目前，从这六个维度来看，红孩子的资源均不足以支撑其多元化路线的成功，而专业化的路线似乎还大有可为。红孩子的多元化，需要三思而后行。