论文部分内容阅读
近年来，光网络市场竞争十分激烈，随着技术和规范的日渐成熟，产品趋于标准化，使得S公司原先实施的以技术领先的差异化竞争战略逐渐失去了竞争优势。光网络市场逐渐被华为、阿尔卡特朗讯、中兴等大规模的设备提供商所瓜分。 S公司成立于1998年，是一家在纳斯达克上市的美国网络设备提供商，公司开发和营销智能宽带管理解决方案，定位于网络行业的光网络市场，为全世界范围内的固网、移动网络运营商，提供相关的产品和服务。S公司的使命是“交付创新性的网络产品和解决方案，支持固网和移动网络运营商构建敏捷、弹性和可扩展的网络”。 随着网络进入以3G、LTE为代表的下一代网络，网络价值创建已经从传统的提供设备转向软件和服务，设备提供商也朝着提供标准化的硬件和专用的软件解决方案提供商转型。由于S公司识别出在移动网络优化市场机会，以及面对日益萎缩的光网络市场和经营危机，公司决定实施“提供满足客户需求的创新性软件解决方案”的转型战略。 然而，目前据产品开发和管理联合会(Product Development and ManagementAssociation.PDMA)估算，最近推出的新产品的失败率达到59％左右，这个数据自20世纪90年代以来就几乎没有变化。不仅如此，大约有46％的资源投在了新产品构思、开发、发布的过程中，而该产品没有进入商业化阶段或中途夭折。每4个进入开发阶段的项目，只有1个取得了商业成功。既使在发布阶段，即完成了所有的测试、审查行动计划后，每3个项目中有1个在商业上失败（库珀，2011）。在软件产品开发领域，IT项目调查公司Standish Group在其2009年的CHAOS Summary报告中指出:“项目成功率（符合进度、成本和范围约束的项目为成功项目）下降为32％;挑战性项目率（进度延后、成本超支或范围减少）为44％;失败项目率（项目完成或交付前被取消，并且再也不用）为24％”。由此看来，行业内软件新产品开发正面临严峻的挑战。 为了实现S公司的转型战略，对S公司软件研发管理进行研究，分析现有研发管理状况，指出研发管理存在问题，并基于相关理论，提出研发管理改进措施和建议，实现软件研发管理变革，具有紧迫性和重要性的现实意义。 组织的软件研发管理涉及较多方面，如客户、产品、技术与工具、流程、团队等。如何准确地识别和分析组织的软件研发管理现状，是研发管理领导者着手改进和优化组织研发管理能力的前提。S公司经过多年根植于智能光交换领域，基于“全球研发网络”、“跨地域的矩阵式组织结构”和“产品-技术路线图”等软件研发管理战略，建立了比较完善的产品开发平台和质量保证体系。如，采用了传统瀑布模型的开发流程、基于预见性的PMI PMBOK的项目管理方法以及ISO9001∶2008质量管理和质量保证体系。具体地说，在软件开发及项目管理过程方面，采用了“基于交付功能的需求管理”、“基于约束目标的绩效评估”、“基于瀑布模型的开发”、“基于完整的需求和项目计划的开发”和“基于约束目标的变更管理”的管理方法，以技术规范为导向，强调完整的功能需求规范和预见性项目计划，并且以项目约束为研发管理绩效评价标准，实现了较为稳定和结构化的研发管理流程。尽管S公司的研发管理取得了一定的成效，如:产品按时交付、研发成本下降，然而，也同时暴露出S公司当前软件研发管理至少存在三方面研发管理问题:交付价值问题、研发效率问题和适应变化问题。 具体地，在交付价值问题方面，需求管理强调完整的需求规范（市场需求文档、产品架构规范、产品功能规范）和交付功能，相反，交付价值反而被忽视;将传统的项目铁三角（范围、进度、成本）作为项目绩效评估标准，绩效评估强调约束目标，相反，价值目标反而被忽视。在研发效率问题方面，基于线性、结构化开发流程（瀑布模型），强调过程的稳定性，导致过程之间依赖严重;强调完整的需求和预见性的项目计划，需求和项目计划时间过长，最终导致开发周期长。在适应变化问题方面，基于约束目标的变更管理，导致产品的适应性弱;由于S公司采用了稳定和结构化的研发管理流程，强调流程、管理任务，相反，组织、人员和团队管理反而被忽视，间接减弱了组织适应外部环境变化的能力。 S公司软件研发管理存在的三大问题已经严重影响了正在实施“提供满足客户需求的创新性软件解决方案”的转型战略。为了改进S公司当前研发管理状况，需要进一步研究相关理论和方法，并依据这些理论，提出改进措施，增强研发管理能力。 传统的软件研发管理强调预见性项目计划、完整的技术规范、结构化流程、管理任务的重要性，而忽视了团队、人员的主观能动性和创造性，导致其“交付价值低、效率低下和产品的适应性弱”。相反，基于敏捷价值观和原则的软件研发管理，强调“交付价值胜过满足约束”、“领导团队胜过管理任务”、“适应变化胜于遵循计划”、“个体交互胜过过程和工具”，突出了探索和试验性，个体交互、团队管理的重要性，鼓励团队自我管理，增强组织灵活性，适应不确定性和复杂性较高的创新产品开发。因此，依据敏捷理论和方法，解决S公司软件研发管理问题，增强研发管理能力，具有较强的适用性。 据此，依据敏捷理论和方法，结合S公司研发管理问题，继续探索改进研发管理状况的有效措施。具体地，在实现价值交付方面，采用“基于交付价值的需求管理”和“基于价值目标的绩效评估”;在提高研发效率方面，采用“基于敏捷开发”和“基于迭代计划的开发”;在增强产品的适应性方面，采用“基于适应变化的变更管理”和“通过尽早地、不断地与客户交互”。 敏捷开发及敏捷项目管理，当其涉及到比较大的组织和体系时，它所带来的影响可能不仅仅停留在流程、技术层面，最终敏捷在大型企业里将对其文化和组织结构产生深远的影响。为了增强S公司研发组织的自我管理和适应性能力，除了对研发管理流程实施敏捷探索，而且更需要研发管理领导和员工对原有的管理理念、工作习惯、思维方法等进行转变，即向敏捷组织的适应性能力进行探索。具体地，可以通过开展“团队学习胜于个体学习”、“倾听员工的声音”和“360度评估”等管理措施，来提升S公司的组织的适应性能力。 以上识别和分析了S公司的软件研发管理状况，指出了研发管理存在的问题，并依据敏捷理论和方法提出改进的具体措施，希望对改进S公司研发管理状况，增强S公司的研发管理能力具有理论和实践上的指导意义，从而对提升S公司研发管理竞争力，实现公司战略转型目标，保持健康和可持续发展，发挥积极作用。同时，希望能为同类企业的软件研发管理提供有益的启示。 然而，在如何评价组织软件研发管理能力方面，有待今后进一步研究，以便准确评价改进前后的软件研发管理能力，实现软件研发管理的持续改进。