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惠普是目前世界上规模最大的IT类公司，它的产品线涵盖了个人电脑、服务器、存储器、打印机、扫描仪以及各类的系统解决方案服务等。在2007年财政年度惠普的全球销售收入突破了1000亿美元，超越了IBM而成为第一。 惠普从1984年开始批量生产激光打印机，并创造性地与佳能形成战略合作联盟来发展自己的激光打印机业务，在二十几年的发展过程中，逐步形成了佳能合作生产机芯、在各个区域延迟化生产的供应链模式，因具备较大的灵活性和市场反应性，相比其他的打印机生产厂商具有低成本的优势，从而成为同类行业供应链模式的楷模。 然而从过去的几十年的发展经历中，随着业务的扩大，产品管理的广度增加，必然的对公司的管理模式和流程提出了挑战，在激光打印机业务领域也是如此。在激光打印机行业也有众多技术实力雄厚、管理水平一流的竞争者，他们都在通过种种手段降低成本、提高效益、抢占市场份额与消费者，从而对惠普的传统供应链模式提出了更大的挑战。特别是在近两三年的世界经济危机中，为了自身的生存和发展，供应链变革的迫切性显得愈发重要了。如何通过对自身供应链模式的深入分析来找出自身的不足，并遵循一定的理论依据对传统供应链进行有针对性地、有目的的、有效地变革，进行实际案例分析，找到良好的经验，分析不足，这些对于企业实际的管理和运营都具有现实指导意义。 惠普一直与佳能保持着良好的合作关系，惠普打印机的机芯都是由佳能生产制造的。而打印机的另一个重要的部件就是印刷电路板，这是由惠普授权的几家实力雄厚的供应商来生产制造的。机芯和电路板按照订单生产出来之后，被发送到北美、亚太和欧洲的合同制造商工厂进行组装和测试。这时生产出的打印机实际上还是通用型的产品，接下来进行客户定制化的配置，包括对默认纸张和显示语言的设定，特别是在装箱包装时，就要根据不同国家的要求，例如电源线、保修卡、用户手册的语言版本、外箱的语言版本等等，进行不同的配置，最后形成适应于不同国家客户的产品选项。 由于这些定制化生产不是和机芯的生产同时进行，而是将机芯发送到不同的区域，并结合其他的部件，在各个区域的合同制造商来完成装配、测试、和定制化包装的过程，因此被称为延迟化生产，即将客户定制化放在离最终客户更近的节点来进行。 然而，这样的客户定制化或本土化定制的行为也带来了成本和库存增加的问题，同时在各个区域过多的合同制造商也使得各个区域的产品质量和效率不平衡，对产品的技术支持也不尽相同，各自的系统存在较大的差异性。另一个方面，打印机的需求预测往往不能准确反映市场上实际的需求量，从而造成企业不得不增加库存以备不时之需，而且多节点、多供应商和制造商使企业间的沟通难度增加，惠普的管理难度也增加了。 惠普使用了各个节点上的库存天数和库存成本作为衡量供应链绩效的重要指标。根据李效良教授的4A供应链理论，延迟化使工厂的库存时间增加，不能做到实时需求响应，需求预测不准，信息在多节点环境下流动不畅，这些都不符合供应链的敏捷力特性;多供应商和制造商造成供应链内部节点过多，信息沟通和共享不畅，这些都影响了供应链的适应力和协同力特性;而对于不同的产品特性都使用同样的供应链模式，也不能构建最大化的价值。 对照着4A供应链理论并以库存天数作为衡量指标，惠普的变革方式从减少节点和需求精准化入手。 (1)减少节点可减少供应链上的库存总量，并使供应链的敏捷性增加，惠普不但更进一步增加了与佳能的合作关系程度，同时对全球的合同制造商和供应商进行了精简，使全球的生产流程和质量水平趋于一致，信息系统可以互联互通增加了响应的快速性。而在具体的流程上，惠普将大规模的定制化提前到了全球统一工厂佳能或捷普来完成，而将少量的差异化放到后面的区域分销中心来完成。这就是低接触、无接触模式，这样产品在分销渠道几乎不需停留很长时间就能快速的向下分发供应市场。低接触、无接触的实质就是将原来在各个区域进行的通用化的生产内容提取出来并再次向前移动到佳能或捷普的工厂里完成，同时尽量简化产品的配置，使佳能或捷普能以最简单的、最少的产品配置数量，生产出通用程度最大化的打印机产品，以供应全球市场。而少量的区域差异化内容转移到更靠近客户的分销中心进行，省略了合同制造商的节点。通过低接触、无接触模式，操作成本、物料成本、质量成本和库存物流成本都大大降低了。 (2)需求精准化可以更好的进行需求预测，使生产数量更接近于实际需求量，惠普使用了类似于精益生产的需求拉动的方法来对需求的预测和使用进行了变革，使各个节点得计划和库存能够按照实时的实际的需求来进行调整，同样也增加了供应链的敏捷性，而且由于这样的变革是针对整个供应链的，对供应链的协同性也提出了相当高的要求。需求拉动的关键是建立起适当的重新订购点和良好的订单触发机制。 低接触、无接触模式和需求拉动模式都是为了同样的改善成本和效率的目的，而只是两者的切入点有所不同。低接触、无接触偏重于改进整个供应链的物理结构、网络节点分布和生产操作方式，而需求拉动则偏重于贯穿整个供应链的信息系统和信息流动方式的改进。而且通过这两种模式使得供应链的整体绩效更加接近于4A供应链的指标，成为成本更低、效率更高且更具有4A特性的供应链。 供应链的变革取得了成功，同时也为惠普今后的供应链管理和发展提供了宝贵的经验，对于其他领域的企业也有很好的借鉴作用。