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自19世纪末以来，世界范围内的并购如火如荼，中外大企业的成长都或多或少依赖于并购，因而并购是工商活动中的核心问题。并购后的整合是对并购战略的落实，并购协同价值必须依靠整合来实现，国内外研究表明并购整合质量是决定并购成败的关键。因而研究并购整合问题具有重要的现实意义，尤其在我国加快转变经济发展方式，提升产业集中度，促进产业结构调整的大背景下，研究中小企业并购整合问题更是具有很强的时代意义。 本论文采用文献归纳、思辨研究等方法，在总结回顾国内外并购整合研究的基础上，从层次整合的视角构建了中小企业整合系统运转的三个层次，即治理重构层、运营协同层和团队融合层。整合三层次是一个由浅入深，由宏观到微观，从局部到整体的螺旋式演进过程，有着内在的逻辑关系和实践程序关系。治理重构层和运营协同层的划分以权利的重新分配为基础，企业控制权的重构和业务控制权的重构分别是以上两层次划分的基础，而团队融合层则是一种更深层次的价值理念的碰撞和融合。 在构建三个层次整合的基础上，本论文进一步论述了不同层次整合的主要矛盾、风险、内容和方法，并采用案例研究的方式对三层次整合进行演示和佐证。论文研究得出了以下结论: （一）并购整合系统在各个层面的运转因为主要矛盾、风险、内容和方法不同，具有层次性:即产权层面的整合是治理重构层，企业运营层面的整合是运营协同层，价值理念层面的整合是团队融合层。将并购整合划分为三个层次具有科学性。 （二）治理重构层整合是开展运营协同整合、团队融合的前提和基础。治理结构设计不合理或者落实不到位，都将阻碍运营协同层、团队融合层整合的深入开展。 （三）运营协同层整合是并购协同价值创造的主体层，其创造协同价值的根本方式是通过企业资源能力的重组提升组织效率，越是深层的协同，收益越大，风险也越大。 （四）团队融合层整合是统领并购整合各层次、全过程的灵魂，是并购整合的最高层次，其最终以统一的价值理念为基础，使并购双方异质文化下的各种差异，变为同质文化下的合理区别而完成并购整合。 （五）案例研究展现了不同层次整合中的不同矛盾和问题，证明了中小企业并购整合系统三层次划分成立。