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上世纪90年代后，战略性人力资源管理理论无论是在学术界还是在企业界都得到了相当程度的追捧。于是乎，企业高级管理人员或者人力资源从业人员动辄就提战略性人力资源管理。仿佛前面加上了战略性，我们人力资源管理就与国际接轨了。
本文以一个人力资源从业者的视角对战略性人力资源管理理论进行的深入的研究，并结合对所在的企业(LAG集团)战略性人力资源管理前景进行分析，以希望解决以下几个问题：什么样的企业具备了实施战略性人力资源管理转犁的条件?如何实施上述管理转型?以及企业在战略性人力资源管理转犁过程中，企业特别要注意哪些方面?
文章通过研究战略人力资源管理的内涵、战略人力资源管理的特征、战略人力资源管理定位以及国际战略人力资源管理厘清了战略性人力资源管理的理论框架，并采用实证研究的方法对LAG集团战略性人力资源管理进行了深入的研究。明确了企业只有具备一支专业的人力资源团队；拥有足够强大的信息技术管理及使用能力；掌握构建集中服务的能力以及拥有对其企业结构重组及流程再造等4方面条件，才拥有了实施战略性人力资源变革的基础。
在实施过程中企业还需做好以下7个方面的工作：一、认真分析企业人力资源管理所面临的外部环境，包括：劳动力市场的变化趋势；人才竞争的状况；人力追逐中的竞争对手的情况；员工期望的变化以及各国新的劳动法规等等；二、认真分析本企业战略，确定符合企业战略的人力资源应对策略；二、重新设计企业人力资源体系的组织构架，重点突出人力资源专家中心及人力资源共享服务中心的作用；四、通过推动一系列战略性的人力资源项目(例如：继任者计划等)实施，促使企业人力资源管理更加关注战略性事务；五、明确企业各层面员工(包括人力资源团队内员工及团队外员工)在战略性人力资源管理转型中所担负的角色并明确其责任；六、制定周密的转型项目实施计划；七、引入更为有效的人力资源绩效评估工具以清晰度量战略性人力资源管理转型对企业绩效的影响，从而进一步调整人力资源战略及实践。
在研究中，笔者提出在LAG集团战略人力资源管理转型中需要着重关注的4个隐患：一、企业人力资源团队缺乏转型所必要的技能，更多的员工只能胜任事务性的工作，而且在人力资源转型实施中缺乏对提升人力资源从业者技能给与更直接的关注；二、经过调整的LAG集团人力资源组织结构中突出设置了2个专家中心，但暂时忽略了员工服务中心的设立。员工服务中心的缺失，致使LAG集团各区域人力资源中心短期内不可能有效摆脱事务性工作的纠缠；三、在整个人力资源战略转型中缺乏集团统一的人力资源信息系统的支持。目前，集团11个生产基地及7个销售办事处所采用的人力资源信息系统千差万别。系统之间不仅使用不同的程序接口，甚至操作语言也各不相同且相互无法兼容。四、缺乏有效衡量战略性人力资源管理转型对企业战略成功影响的定量工具。当让所有的人力资源团队成员都可以用各种各样的实例证明本次战略转型对企业的深远影响，但目前仍然缺乏一种方法以定量的测量工具。
文章最后提出了针对LAG集团实施战略性人力资源管理转型中做存在的不足的应对措施。一、在LAG集团人力资源团队中引入胜任力模型，精确定位并提升集团人力资源从业者素质。二、在有需要的区域组建人力资源共享服务中心，集中处理事务性人力资源工作。三、搭建全球统一的人力资源信息平台，提升人力资源部门报告及分析能力。四、全面引入萨拉托加调研体系，科学评估人力资源战略贡献。
在此基础上，本文还对未来战略性人力资源管理的研究进行了大胆的预测：一、人力资源专家的能力研究。企业对人力资源专家的能力要求将不断变化，要求也将越来越高、越来越全面。通过调查显示，在各项能力要求中，企业高级管理人员希望人力资源专家能优先具备财务技能、商业运营及管理的能力并提升数据的分析和报告水平。二、沟通对于成功的战略人力资源转型重要意义。三、如何对人力资源管理工作实施更加有效的拆分。四、发展战略性的人力资源事务管理，以满足企业进一步变革的需要。五、如何选择和运用更为强大的分析评价手段。