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本文首先从企业并购的目的与趋势展开。企业并购是指兼并、收购、合并；并购的目的是为了企业的利润最大化、抢占市场先机和对外寻求所有权或战略资产、寻求开拓新市场。并购可以给企业带来多重效应，包括规模经济、市场权力、财务协同和发展战略效应等等。目前国内的并购趋势已经由以前的强弱并购转向强强并购，并购也越来越国际化，国内企业并购外国企业也层出不穷。
并购过程中也存在一系列的问题，如管理系统、业务流程、无形资产的冲突等。但最主要的表现是人力资源的冲突，特别是企业文化、组织架构、薪酬体系、绩效考核体系等方面的冲突。这也引出了为什么人力资源的整合是并购整合的关键要素的原因。
随后，本文在第二章中对涉及“并购后的人力资源整合的经验和教训”的相关文献进行了梳理，特别是针对扩展式、合作式、再造式三种不同并购下的人力资源整合经验做了陈述，并举例分析了在这几种不同模式下人力资源整合经验的可行性。
通过GE Capital的整合程序图，可以清晰地了解并购前后四个阶段的工作重点。本文还罗列了使人力资源整合顺利达到目标的一些方法，如制定周密的整合计划、建立整合领导小组并委派合适的整合主管人员、保留关键员工、注重文化整合以及加强沟通。同时，本文还列举了使人力资源整合失败的原因，如人力资源整合过程过长、信息沟通不畅、被并购公司核心人员的价值被忽视、忽略文化整合等等。
第三章主要介绍了A、B两家公司的背景、探究了两家公司并购的动因，并从并购前、建立整合基础、快速整合和整合一体化四个阶段描述了两家公司的并购整合过程。
第四章提出了整合中人力资源管理的冲突问题。冲突问题以企业文化、组织架构和薪酬架构为主，以绩效考核体系、员工发展体系为辅，对A、B公司并购前的人力资源管理体系做了描述并对比了两家公司的异同点。
最后一章对解决整合过程中人力资源管理冲突的对策做了讨论。在企业文化整合策略中，包含渗透式、吸纳式、分离式和混沌式四种文化再造模式，本文分析了A、B公司整合中，为何被并购方采取吸纳式文化再造模式、文化整合的策略以及文化整合的结果；在组织架构的冲突解决办法中，介绍了如何留住关键人员、如何依照公司经营目标对组织架构进行调整；在薪酬架构的调整中，A公司的等级化薪酬结构逐步向B公司的一体化薪酬结构过渡，并最终在并购宣布后的一年内整合完毕。
本文的结论阐述了A、B公司并购整合后产生的协同效应，包括经营绩效和人力资源两方面的协同。同时，本文对A、B公司人力资源并购整合的成功和失败的方面做了总结。